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Wir machen alle schon in ‘Digital’
Zurück zum Thema: Die Digitalisierung von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen fordert neben der IT-Entwicklung in den Unternehmen eine Änderung der Geschäftsmodelle oder in manchen Fällen sogar eine komplette Neuausrichtung. Damit ist die Art und Weise gemeint, wie und wohin sich ein Unternehmen in Zukunft fokussieren will. Hier ergänze ich gerne: Das Wann spielt eine ebenso entscheidende Rolle. In der Vergangenheit sind viele Unternehmen an der “agilen Transformation” gescheitert.
Also doch alles (nur) Hype?
Das macht deutlich, dass die erforderlichen Prozesse zur Transformation tief in die bestehenden Ablauf- und Aufbauorganisationen sowie die zentralen Leistungsfelder der Unternehmen eingreifen. Oft wurde außer Acht gelassen, dass es der Mensch ist, der sich selbst und die Organisation neu erfinden soll. Allerdings wurde die menschliche Komponente dabei entweder missachtet oder gar aussortiert. Eine erfolgreiche, agile Transformation ist so kaum möglich.
Agile Transformation ist notwendig, um die neuen Möglichkeiten der Gestaltung einerseits (denn der externe Markt dominiert) und die innovativen Anforderungen der relevanten Stakeholder andererseits, unter Berücksichtigung möglicher, persönlicher Befindlichkeiten in Einklang zu bringen. Unternehmen (auch einzelne Personen), die diesen Prozess der Transformation nicht frühzeitig und umfassend genug auf- und angreifen, werden dem digitalen Darwinismus zum Opfer fallen. Das ist keine blanke Theorie, sondern echte und historisch bewiesene Realität.
Hier kommt die Lösung:
Deshalb habe ich aus allen Erkenntnissen ein Produkt geschaffen, dass alle Mythen um die agile Transformation beantwortet.
- als Präsenz-Produkt (incl. 4 Tage Workshop à 6 Std.), ab 1.950 EUR (pro Person / Tag)
- oder als Download mit weiterführender Erläuterung (ToDo’s, PDF-Booklet), zu 6.980 EUR
Der Download ist durch ein 256bit-Passwort geschützt.
Vermutlich werden Sie auf Ihrem Weg der agilen Transformation auf Widerstände treffen. Dafür gibt es Gründe:
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Jedes System will sicheinfache Gesetze:selbst erhalten .
Jede Modifikation erzeugt Bruch & Widerstand.
Die Protagonisten (dafür) sind austauschbar.
Systemelernen nurdurch Beseitigung.
Wo setzt die agile Transformation also operativ am wirkungsvollsten an? Die größten Bedenkenträger sind in der sogenannten Lähmschicht zu finden. Kann man diese allerdings überzeugen und motivieren, dann sind solche Menschen in der Lage einen positiven Schwelbrand zu erzeugen. Die Strategie der agilen Ausbreitung sollte in dieser Phase bekannt und fertig priorisiert sein. Vereinfacht ausgedrückt: Der Kern der Agilität braucht eine kritische Masse, um sich effektiv in einer Organisation ausbreiten zu können. Multiplikatoren sorgen dann für eine weitere Verbreitung nach oben und auch nach unten. Gemäß Kurt Lewin und seiner Spieltheorie sind das 15-20 %. Danach wird operativ die neue Strategie und der Purpose vorgelebt. Behalten Sie immer im Hinterkopf: Führen basiert auf Folgen.
In der agilen Evolution beginnen einzelne Silos (Abteilungen) agil zu arbeiten – Prozesse und Tools sind bekannt und werden genutzt. Der horizontale Austausch verbessert sich, Grenzen verschwimmen und Wertströme lösen Abteilungs-Denken auf.
Die Vorteile eines solchen Denkens (Mind-Shift) werden erkannt, aber auch Verzerrungen, mit denen das Unternehmen bisher zu tun und vielleicht auch zu kämpfen hatte, werden offengelegt. Im operativen und mittleren Management multiplizieren Führungskräfte die Strategie, indem diese von ihnen vorgelebt wird. Vom oberen Management wird die Strategie vor Ort nachhaltig kommuniziert. Neue Werte (Kultur) entstehen, die dann verbreitet werden. Die gefühlte Mauer in den Führungsschichten wird durchlässiger.
IIn der nächsten Phase wandelt sich die “Lähmschicht” in eine Lärmschicht, da sich generelle, strategische Ausrichtungen noch finden. Im sichtbaren Umbau mit ‘Lärm‘ agilisiert sich die Basis, Prozesse sind gut etabliert, robust und stabilisiert. Die Teams haben sich gefunden, Silos verwischt und einzelnen Personen oder Funktionen realisieren neue oder alternative Anforderungen – innerhalb und außerhalb des Systems. Die gefühlte Mauer zum Top-Management wird porös. Mid- und Long-Term Auswirkungen werden sichtbar, wenn Überflüssiges (Impediments) gezielt angegangen wird. Im Chaos wird ein Kosmos sichtbar.
Der Kosmos heißt Ordnung. In diesem Fall eine agile, neue Ordnung. Das Management hat geordnet, die dienende Führung auf allen relevanten Ebenen kulturell etabliert. Die Basis erfährt eine neue Sicherheit durch Stabilität. Das “wofür” wird gelebt und mittels Selbstorganisation wird einerseits eine höhere Qualität, andererseits eine höhere Zufriedenheit bei Mitarbeitern und Kunden erzielt. Wie in einem rund laufenden Motor, der seine Tests mit allen Anpassungen durchlaufen hat. Eine Skalierung an der Basis ist ebenfalls auf dem Weg oder bereits eingebaut, wobei von dem Kauf eines Standard-Frameworks abzuraten ist. Sie als Manager möchten, dass ihr(!) Motor rund und besser läuft als der der Konkurrenz, nicht nur eine Kopie des Motors der Konkurrenz.
Führung ist entscheidend
Ich habe hier die fünf wichtigsten Gründe, wie Führung funktionieren kann, zusammengefasst. Sehen wir die Ausgangslage und dann die bevorzugte Lösung:
Es mangelt im Führungsverständnis
Ein großes Missverständnis ist, dass im agilen Arbeitskontext keine Führung mehr notwendig ist. Es entsteht ein Vakuum mit Orientierungslosigkeit, das Unsicherheit produziert. Die Leitung ist also gut damit beraten, ihre Rolle komplett auszufüllen. Die ‘Schlüsselfaktoren’ “eigenverantwortliches Handeln und Vertrauen” entfalten nur dann die gewünschte Wirksamkeit, wenn die Leitung als “Rahmengeber” operiert und den Arbeitsrahmen, Teamziele und die gemeinsam festgelegten Arbeitsbedingungen ständig im Bewusstsein hält und konsequent einfordert. Das fördert die gewünschte Stabilität, es kann sich gegenseitiges Vertrauen entwickeln und jeder in seinem Bereich verantwortungsbewusst handeln.
Fazit: Eine gute Leitung schafft es, klar in Führung zu gehen und den Raum zu schaffen, in dem jedes Teammitglied seine größte Wirksamkeit entfalten kann.
Das Setup im Team stimmt nicht
Ein Team ist mehr als eine Gruppe von Menschen und wird von Dynamik und Interaktion bestimmt. Der Grundstein, ob ein Team auch erfolgreich werden kann, wird bereits im Auswahlprozess der Teammitglieder gelegt. Schon im ersten Ansatz die optimale Zusammensetzung zu finden, ist übrigens fast nicht möglich. Fachliche Skills sollten sich idealerweise ergänzen, wobei die Teameffizienz von der Unterschiedlichkeit und Vielfalt der Persönlichkeiten lebt. Eine gern gemachte, aber schädliche Praxis zeigt, dass neue Mitglieder oft nur nach fachlicher Gleichheit bestimmt werden, nicht danach, welche Persönlichkeit dem Team noch fehlt. Es entsteht eine gefährliche Form von harmonischem Miteinander (Team-Kuscheln), aber wenig Interesse daran, sich gegenseitig zu challengen, um die Sache voranzubringen und die Teamziele zu erreichen. Ein konstruktiver Rebell pro Team kann entscheidende Impulse geben, um Innovationen voranzutreiben.
Fazit: Durch die richtige Personalauswahl wird das Fundament für eine erfolgreiche Teamperformance gelegt. Suchen Sie keine Harmonie, sondern konstruktive Ergänzung für ihr(e) Team(s).
