Alles nur Hype mit der agilen Transformation?

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Innovation + Kompetenz

Was ist denn nun Innovationskompetenz? Meiner Meinung nach die Fähigkeit von Systemen, ganz gleich, ob Unternehmen oder Volkswirtschaften, mit Neuem, innovativem oder Veränderungen umzugehen. 

Das klingt erstmal logisch, ist aber in der Welt aller Organisationsformen entweder gar nicht beziehungsweise oberflächlich oder nur rudimentär angekommen. 
Kann Management echtes Wissen vermehren? Ich denke eher nicht. Weil es das nicht gelernt hat. Woher sollen organisatorische Strukturen eigentlich wissen, was konkret ein Talent ist? Gibt es dafür schon eine KPI? Das Management orientiert sich hauptsächlich daran, welche Mitarbeiter eine bestimmte vordefinierte Aufgabe möglichst konform erfüllen konnten. Das lässt aber keinen brauchbaren Rückschluss auf Können zu. 

Wer entscheidet über kreative Arbeit, Innovation und Talent? Das Management, die Meister der mechanischen Routine. Die Messlatte liegt oft an der falschen Stelle, denn in der Organisation der Massengesellschaft geht es darum, die Begabtesten und die Leistungsfähigsten an das Mittelmaß, also nach unten, anzupassen.

Innovation ist also das Lösen von Problemen – nicht mehr und nicht weniger. Es geht um Projekte. Lassen Sie doch einfach mal die Planerei weg. Es gilt nach wie vor Parkinsons Law. Bei der Projektarbeit müssen sie offen und dynamisch sein, aber auch an die Realität denken die auf das Unternehmen, egal ob von innen oder aussen, einwirkt. Wer ‘Talent’ will, darf es nicht an oder in Abteilungen fesseln oder in den Keller sperren.
Strukturen, die einer Sozietät ähneln, in der Experten selbständig oder auch organisationsgebunden miteinander in Projekten arbeiten, sind interessant und können ein Weg sein.

Talente wollen und suchen heute eine Kultur, von der sie ein Teil sein können. Echte Innovation versucht ein konkretes Problem zu lösen.

Gary Hamel, ein amerikanischer Managementberater, hat es so erläutert: ‘Das Geheimnis besteht darin, eine große Organisation in viele kleine Einheiten aufzubrechen, damit sie als Ganzes anpassungsfähig bleibt.’ Ein Unternehmen als Ansammlung lose verbundener Einheiten – ‘genau so müssen moderne Organisationen aufgebaut werden’, sagt Hamel. Als Agilist ergänze ich dazu ‘und ohne Überbau, wenn es machbar ist.’ 
Die Koordination moderner Organisationen beruht nicht auf mehreren Management-Layern, sondern auf horizontaler Transparenz. Dadurch erkennen Mitarbeiter, dass sie am selben Ende des Seils ziehen, um zusammenzuarbeiten. Eine traditionelle, tayloristisch-hierarchische Pyramide hingegen ist nur dann nützlich, wenn alle Informationen von unten nach oben fließen, damit jemand an der Spitze die Entscheidung trifft. Ich bin allerdings der Meinung, dass Hierarchien irrelevant geworden sind. Heute sind Informationen ohne Verzögerung für alle zugänglich, 

Die Ermöglicher in Strukturen wollen weder Wenn noch Aber …

Kommen wir nochmal zu den Ermöglichern. Sind das die Anführer im Hype rund um die agile Transformation? Ich sehe Ermöglicher eher als Kuratoren des Wissens ihrer Leute und der Teams. Im Grunde genommen bieten sie eine Dienstleistung für selbstbestimmte und selbständige Menschen an, die in Organisationen arbeiten. Mit Ermöglicher beschreibe ich einen neuen Typ Manager. Ein Organisator von Talenten und Wissen, der sich in wesentlichen Punkten vom alten Management in seiner Herrschaftsrolle unterscheidet. Sie priorisieren das Management neu, das es natürlich auch in Zeiten der Wissensgesellschaft braucht. Sie suchen die ‘richtigen Dinge’ aus, die dann die Kollegen vom Management ‘richtig machen’ können. 

Management ist die Fähigkeit, Einheit und Stabilität zu organisieren und zu maximieren. Darin unterscheidet es sich vom Leadership. Denn das beschreibt die Fähigkeit zur konstruktiven Störung dieser Prozesse durch das Anregen und Fördern von Vielfalt und neuen Lösungen. Deshalb bin ich auch ein Optionalist geworden. Optionalisten machen genau diesen Job. Als ‘dienende Leitung’ nehmen sie die Kernaufgabe ‘leiten’ wahr, stören die Alteingesessenen, die Organisation, Partei, Gesellschaft oder Branche. Sie versorgen’ prophylaktisch die Organisation mit etwas Irritation’, so sieht es zumindest der Autor Reinhard K. Sprenger, 

Gleichzeitig schaffen die Optionalisten kommunikative und gefühlte Eindeutigkeit. Keine Störung, kein Ansatz, keine Verbesserung, kein Erfolg. Damit ist der Hype, der entstanden ist, ganz aufgelöst. Es gilt, mit Ermöglichern als kreative ‘Störer’, den bürokratischen ‘never ending loop’ zu unterbrechen, der von der Organisation ruckzuck hervorgerufen und dann mit allerlei Kosmetik penibel gepflegt wird. Innovative Unternehmen halten Widersprüche aus. 

Eine Struktur der Vielfalt ist angesagt und diese Unternehmen fordern alle dazu auf, sich nicht mit dem zufrieden zugeben, was gerade ist. Sie erwarten von ihren Leuten, dass sie die Organisationskultur ständig hinterfragen. Sie sind dabei wissentlich und willentlich bereit, Risiken einzugehen und Fehler zu machen.

Die Arbeit des Optionalisten besteht genau darin: die Angst vor dem Fehler machen nehmen und zum Experimentieren zu ermuntern. Ermöglicher heißt: Eine Innovationsgesellschaft braucht selbstbewusste Ichs und keine Ja–Sager, damit ein besseres Wir entstehen kann. Arbeit ist eine soziale Gemeinschaft, die aus freien Stücken miteinander kooperieren will und nicht, weil sie es müssen.