Interview mit Agile Coach Jörg Kopitzke

Das bezieht sich nicht nur auf eine Firma. Ich habe mit Menschen IN und dabei AN den Prozessen selbst gearbeitet. Dabei bin ich der festen Überzeugung, das Prozesse ein Produkt von Menschen sind. Ein Prozess selbst kann nicht denken und wurde von Menschen, die selbstständig denken können, erschaffen.

Hier drin liegt die Aufgabe, Denken, Umgang, Adaption und das resultierende Verhalten weiter zu optimieren. Also ist es logisch, mit den Menschen zu arbeiten, damit bessere Prozesse, gerade im agilen Kontext, entstehen.

Als Agilist und Systemiker benutze ich dafür Rollen, die ich auskleide. Im Kontext, im Denken, im Handeln und im Inhalt, heisst, im Kontext selbst.

Zwei einfache Ansätze: Wie ich oben auf der Seite schon darstellte, interessiert mich Ihr Thema und die zugehörigen Aufgaben. Die besten Ergebnisse erziele ich, wenn ich selbst intrinsisch motiviert bin und auf ein Umfeld treffe, das selbst einen Willen zur weiteren Verbesserung mit agilen Methoden zeigt. Das setze ich voraus. Als Agilist und Consultant nehme ich dabei 4 verschiedene Rollen an, die ich auskleide. Und es gibt einen weiteren Grund:

Weil mein letztes Projekt beendet ist. Ich bin in der komfortablen Situation, auch Projekte, die keinen unmittelbaren Geldstrom erzeugen, zu realisieren. Diese werden in Kürze angeschlossen, somit habe ich Ressourcen frei, die ich Ihnen anbiete. Ich denke und handle dabei als Kaufmann und Ökonom. Ist das Warenregal leer, muss ich nachbestellen. Sind keine Kunden oder Projekte da, muss ich werben, um wieder einen Geldzufluss zu ermöglichen.

Lassen Sie uns bitte die Frage in einem erweiterten Blickwinkel sehen. Ich wechsele nicht, sondern ich arbeite motiviert weiter. Sonst könnte ich unter meinem Namen Kopitzke und meiner Funktion “Agilist” meiner roten Linie nicht treu bleiben. In meiner Welt ist das Coaching und Consulting eine eigene Branche, eine Profession, die z. B. Ihnen gewinnbringend angeboten wird.

Es wird immer Menschen, Teams und Organisationen geben, die meine Erfahrung und mein Wissen benötigen. Somit übernehme ich in meiner Funktion die Tätigkeiten eines agilen Coach und Consultant für agile Themen wie z. B. Transformationen, Produktentwicklungen oder auch Bereiche, die nicht IT sind. Dafür gibt es mein Label PRO-Agilist. Mit diesem Gedanken ist auch eine hohe Neutralität in allen Themen sichergestellt.

Deshalb ist meine (Be-) Werbung somit kein Wechsel, sondern eine reale Ergänzung zu meiner Tätigkeit. Somit ist es ganz einfach: Angebot und Nachfrage. Sie brauchen, ich biete. Siehe auch vorherige Frage.

Das werde ich immer wieder gefragt. Auch hier: Lassen Sie uns die dogmatische Begrenzung von entweder / oder aufspalten und durch ein fröhliches “und” – also beides ist möglich, ersetzen. Das steht schon auf meiner Eingangsseite und im meinem Berater Profil. Eine weitere Antwort relativiert die Frage:

Im Coaching / Consulting / Mentoring ist es unerheblich, welche Ausgestaltung unter dem Auftrag / Job liegt. Das Ergebnis zählt, es ist gleich und es ist somit unerheblich, welche Form dafür verwendet wird. Auch hier erwähne ich gerne meine betriebswirtschaftliche Ausrichtung: Ein Kaufmann, der nur rote Waren einkauft und die blaue Ware links liegen lässt, könnte sich später wundern oder ärgern, dass er mit dem Verkauf der blauen Ware möglicherweise ein fettes Geschäft gemacht hätte.

Damit sind wir bei einer Eigenschaft, die mich auszeichnet: Ich unterscheide recht stringent zwischen Konjunktiven und Realitäten. Und die aktuelle Realität gibt mehr oder weniger zwingend vor, dass es Märkte gibt, wo es von Vorteil ist, beide zu bedienen. Somit ist diese Frage für mich aufgelöst.

Ok. Durch ein ausgeklügeltes System der Dokumentation (natürlich nur für mich) kann ich in Vollauslastung um die 12 Teams (auch in einem internationalen Mix) mit bis zu 100 Personen (ohne Führungskräfte, die erfordern eine andere Herangehensweise) und bis zu 10 Führungskräfte gleichzeitig handhaben. Diese Konstellation hatte ich bei Siemens im Projekt “Step7 Plus” durchgeführt.

Aber auch kleinere Setups habe ich betreut. Angefangen von einem Entwicklerteam (14 Menschen mit PO) über ein Team von PjL, die eine agile Orientierung benötigten bis zu 4 Teams parallel, die von Front- über Backend auf einer mobilen Plattform (APP, Android und iOS) gearbeitet haben.

Hmm, eine Frage, zu der ich zwiegespalten bin und ich werde es aus meiner Sicht mal darstellen.

Meiner Meinung nach haftet “Mit Menschen etwas zu machen” so ein bisschen der Makel der Manipulation an, oder? Kein Mensch möchte manipuliert werden. Sie nicht, ich nicht und Mitarbeiter auch nicht. Nicht auf der Arbeit und auch nicht privat. Und doch, jeder Interaktion wie z.B. Kommunikation ist etwas Manipulation, sonst würde ja weder Interaktion noch Kommunikation stattfinden. Da steckt dann auch ein bisschen Vertrauen einerseits und der Vertrauensverlust andererseits drin, wenn die Manipulation offensichtlich wird.

Recht heftige Reaktionen gibt es, wenn Kommunikation und Interaktion nicht von dem Individuum selbst gewollt sind, sondern von einer anderen Stelle vorgegeben werden. Das klassische Macht-Verhältnis. Einer hat sie, der andere nicht. Der Volksmund sagt: “An jemanden herumschrauben” und meint den moralisch-ethisch bedenkliche Vorgang der Beeinflussung. So kann weder eine Veränderung mittelfristig noch eine sinnvolle Verhaltensanpassung langfristig stattfinden. Und kurzfristig wird es mehr oder weniger Widerstand geben. Das ist evolutions-psychologisch mehrfach bewiesen. Deshalb:

Liefere ich Gedanken, Anstöße und Sichtweisen, um Brücken für Einsichten zu bauen. Ich zeige als Katalysator alternative Optionen oder sorge dafür, dass diese entstehen. Die Wahlfreiheit liegt immer bei dem Menschen selbst, ob er all das auch nutzt. Der Mensch modifiziert sich selbst in eine gewünschte Richtung.

Die moderne Lernforschung ist an der Einsicht angekommen, dass dieses Lernen der einzige Weg zu sinnvollen Verhaltensänderungen ist. Diese Verhaltensänderungen, und auch da ist sich die Wissenschaft einig, dauert immer zwischen 43 und 90 Tagen und wird gestützt und gefördert durch ständiges Üben und Wiederholen. Und darin liegt oft eine Ungeduld desjenigen mit einer Erwartungshaltung, die sich nicht beschleunigen lässt.

Dabei hilft das selbst formulierte BOKEH-Prinzip. Das klingt ähnlich dem Effekt, ist es aber nicht. Build, Operate, Knowledge, Expand Human. Bei Film und Foto ist es eine gewünschte Unschärfe. Im agilen Kontext werden Menschen, Abläufe, Prozesse und Organisationen neu fokussiert. Die Unschärfe verschwindet und Klarheit tritt ein.

Nun gut, technisches Verständnis. Lassen Sie uns bitte erst mal definieren, wieviel viel ist. Vorab möchte ich jedoch den Irrtum beseitigen, dass ich JIRA, Confluence oder ähnliche Tools administriere oder pflegende Tätigkeiten für andere übernehme. Ich bin Coach für Führungskräfte und verbessere den Umgang damit. Und das Verständnis derjenigen, die damit arbeiten müssen. Projektassistenzen können qualifiziertere Menschen übernehmen.

Im technischen Verständnis meine ich, sehr viel. Wie in meinem Werdegang genannt: Systeme entworfen, gebaut, geschult und eingeführt. Später, alles, was Entwicklung und irgendwie ‚Cloud‘ ist. Ich war im Internet unterwegs, wo es noch Modems gab. Kennen Sie Modem?

Später tauchte ich in die elektronische Musik ein, also runter bis zu einzelnem Oszillator und zurück bis elektronische Kompositionen mit Multieffektgeräten, Samplern und DAW. Auch das reichte nicht: Alles was mit Visualisierungen zu tun hat, interessiert mich. So kam ich zu Film, Photo und Web, incl. Schnitt.

Als Admin meines eigenen Netzes (Office, Home) habe ich dieses von ganz klein bis mehreren NAS, Raid, 48TB, 6 Maschinen (Windows, Linux) und 8 mobilen Endgeräten (Android) selbst aufgebaut.

Alles doch ganz nett … und nur Mittel zum Zweck. Deshalb: Ich arbeite mit Menschen, die ihrerseits die Technik beherrschen. Das stiftet weitaus mehr Sinn und somit halte ich mich aus der Technik, bis auf Ausnahmen, raus. Das ist (mein) Anspruch – und auch oft eine Glaubensfrage.

Nein, ich programmiere nicht, ich administriere nicht und ich bediene als Team-Nanny auch kein JIRA oder Confluence für andere. Das untergräbt die geforderte Selbstorganisation und Eigenverantwortung in jedem agilen Setup. Ich benutze alle bekannten Tools, kenne die Arbeitsweisen damit und die Unzulänglichkeiten der Menschen davor. Das ist mein Thema: Menschen zu befähigen, auch im Umgang mit Tools besser zu werden. Damit es mehr und besser nützt.

OK, 2 Fragen in einer: Woher und Warum.

Fangen wir mit dem Warum an: Weil mich die Agilität, mit alles Facetten, Hintergründen, Historie und Methoden interessiert. Vor allem: Wer hat es erfunden? Und Warum? Ich habe für mich geforscht und dabei realisiert, dass das eingebettete Wissen in z. B. Scrum weder aus dem Scrum-Guide noch aus der Softwareentwicklung kommt. Das Pentagon hatte zu Scrum die ersten Entwürfe entwickeln lassen – für eine militärische Nutzung.

Oder: Scrum als Methode selbst ist nicht agil, sondern nur ein neuerer Ersatz für einen alten, abzulösenden Prozess. Steht so schon im ersten Satz des Scrum Guides drin: Scrum is a framework … Diese Überlegungen und Erkenntnisse gehen noch viel weiter: Kanban, Kaizen, Philosophie, Psychologie, Verhaltensökonomie, Hirn und Lernforschung, New Work …

Agiles Denken ist weitaus mehr als das Abarbeiten irgendeiner Methode, sondern ein Basisverständnis und der umliegenden Kontexte, was im Moment gerade passiert, wie damit am sinnvollsten umgegangen wird und mit welchen Lehren in der aktuellen VUKA Welt flink und wendig gute Ergebnisse erzielt werden können.

Also in einem Satz: Die Methoden sind nur das Werkzeug, damit und dafür ein besseres Denken und Handeln entstehen kann. Ich denke, wir sind uns alle einig, wenn man nur etwas über den eigenen Tellerrand sieht: Weiter wie bisher wird weiterhin nur Resultate wie bisher erzeugen. Und welche das sind, wissen wir beide.

Jetzt das Woher: Das ist einfacher und stützt sich auf 3 Quellen: Einerseits das vorhandene Wissen aus der aktuellen und der historischen Weltliteratur zu den obigen Themen, andererseits Erfahrung in der Umsetzung aus etlichen Projekten, in denen oft die gleichen, “merkwürdig” bis auffälligen Verhaltensmuster gezeigt werden. Es ist teilweise erstaunlich, wie Teams und Organisationen zu dem geworden sind, wo sie aktuell im Moment stehen und die Heuristik: “Mehr von gleichen macht es nicht besser.” ausblenden oder ignorieren. Das ist ein Irrtum und da setzte ich an.

Ich habe von den Besten gelernt und mir, das ist der dritte Punkt, immer mein eigenes Denken weiter ausgebaut und bewahrt. Das sind die 3 Quellen, aus der ich meine Motivation schöpfe. Leider kann das nicht irgendwo oder irgendwie studiert werden. Ausgerechnet wären das ca. 175 Jahre Studium in den Themen Psychologie, Ökonomie, Wirtschaft, Statistik, Verhaltens- und Hirnforschung, Soziologie und Neurodidaktik. Nein, ich studiere selbst, was ich brauche und es gibt daraus für meine Auftraggeber viel zu tun.

Ja, ich habe Vorbilder. Das sind neben Personen auch geschichtliche Entwicklungen oder Zyklen, die sich Laufe der Evolution oft wiederholen. Es gibt interessante Erkenntnisse der Griechen und Römer genauso wie etwas später aus dem fernöstlichen Raum, die sich parallel entwickelt haben. Erstaunlich ist, dass viele davon über Geschichten und Metaphern das gleiche Ausdrücken. Das bedeutet für mich, dass hier selbst in unterschiedlichen Kulturen die Gelehrten zu ähnlichen Ergebnissen, also einen deutlichen Schritt in Richtung Wahrheit und Klarheit gekommen sind.

Mein Bogen reicht bis in die Moderne bzw. Jetztzeit und zu aktuellen „Freigeistern“ und „Vordenkern“, die mich u.A. mit ihrer rhetorischen Kraft zu neuen Erkenntnissen anregen. Eine (noch unvollständige) Liste dazu ist hier abgelegt. Und Ja. Rhetorik ist ein Mittel der Wahl. Nicht nur, um zu beeinflussen (ich beantwortete die Frage schon weiter oben), sondern um wirksam zu überzeugen.

Wo denken Sie (denn dabei) hin?

Ganz einfach: In Richtung einfach. In 4 Quadranten, die die 4 Prägungen zeigen. Einfach Kopitzke …

Jetzt muss ich an dieser Stelle schmunzeln: Sie möchten, dass ich argumentatorisch Ihre subjektive Unsicherheit beseitige – heißt: Ihr(!) eigenes Warum beantworten?

Ich gebe Ihne gerne 3 Antworten, die nur zusammen einen Sinn haben und Veränderungskraft bewirken – wenn Sie wollen:

• Andere konzentrieren sich auf die Prozesse wie Scrum, Skalierungen oder Mischformen und brillieren durch Zertifikate. Alles Belege dafür, zu einem fixen Stichtag eine Gedächtnisleistung zu erbringen, die später kaum noch gebraucht wird. Selbst erarbeitet, selbst antizipiert ist da nichts. Dafür ist das Hirn aber nicht gebaut, sondern für fluides Denken. Oft gesehen: Es dominiert in Firmen und Unternehmen das Postulat der Prozesse. Und die Unternehmen wundern sich, dass die Menschen / Mitarbeiter IN den Prozessen nicht mehr folgen. Diesem “folgen können und wollen” ist mein erster Unterschied, denn Postulate funktionieren nur noch selten.
• Der zweite Unterschied: So, wie auf meiner Web-Site und hier im Interview bereits beschrieben, ist das eigene Denken, Probieren, Reflektieren und neu Adaptieren der Unterschied. Andere verkaufen und machen Trainings, Ich sorge dafür, dass Teilnehmer anders aus dem Meeting heraus gehen, wie sie rein gegangen sind.
• Und drittens: Bei einer Zusammenarbeit richte ich den Fokus auf die Menschen. Dafür nutze ich meine BFPA (Base Fact (Team) Performance Analyse). Diese basiert auf den besten Tools. Dabei extrahiere ich Kausalität gegen Korrelationen und bewerte diese unter neurodidaktischen Gesichtspunkten. Ergebnis: Fakten. Ziele, Ursache und Wirkung werden deutlich transparenter. Und im Verstehen der Handlungen des Einzelnen kann auch die Kommunikation nur besser werden.

Mit Respekt: Ich sehe diese Frage etwas anders: Ich arbeite immer erfolgreich, weil ein (behauptetes) Scheitern eine Lernoption als Lektion bietet, daraus „gescheiter“ zu werden. Diese Lernkurve begleitet mich jetzt seit über 20 Jahren.

Erfolg und Niederlage sind 2 subjektive Zustände, die jeweils im Auge des Beurteilenden liegen. Der Beurteilte, da er auch ein Subjekt ist, kann das ganz anders sehen. Ich selbst beurteile nicht mehr nach diesen oberflächlichen Begriffen wie gut oder schlecht oder Erfolg oder Niederlage, die ohne Kontext substanzlos sind.

Ich habe in meinem Leben gelernt, nicht darnieder zu liegen, sondern immer wieder aufzustehen. Deshalb bin ich Agilist geworden, der von einer übergeordneten Ebene Situationen, Personen, Dinge und Zustände aufmerksam wahrnimmt und daraus Handlungsempfehlungen generiert. Diese können verwendet werden oder nicht. Diese Wahl ist aber nicht meine Wahl, somit kann ich diese auch nicht beurteilen.

Es ist immer der Empfänger, der eine eigenverantwortliche Entscheidung trifft. Ich helfe ihm dabei, mit Alternativen und weiteren Optionen dorthin zu kommen. Somit ist, wenn eine Option funktioniert, es immer der Erfolg des Empfängers. Demzufolge auch der Misserfolg, also die Niederlage.

Für mich sind derartige Ergebnisse immer Konsequenzen eines gesteuerten Handelns. Das gestaltet dann die Lernkurve, letztendlich auch meine. Und lernen ist dann immer der Erfolg.

Ich arbeite gerne mit Menschen. Ein Beispiel, ein Bild: Ich mag Pflanzen, Palmen und den Hibiscus. Fast nichts ist schöner als diesen Pflanzen beim Wachsen und Gedeihen zuzusehen. Natürlich nicht immer. Ja, denen kann es auch mal nicht so gut gehen, dann werden diese besonders gepflegt. Beste Beispiel: Ein Hibiscus-Baum, der mehr Blüten hatte als Blätter.
Diese Pflege dauert, das ist normal. In der Agilität arbeite ich mit Menschen und Organisationen, die wachsen wollen. Das ist ein natürliches Verhalten und es ist so, wie es ist. Wie bei den Pflanzen. Dabei erkenne und beseitige ich Impediments (über Optionen), Störungen und Irritationen, ohne mich selbst dabei auszunehmen. Ich sehe dahinter, um valide Lösungen zu finden. Vieles davon gelingt, aber nicht alles. Das ist der Lauf der Dinge.
Meine Motivation ist die Lust, Dinge wie Strukturen, Arbeit, Projekte und die Menschen darin zu sehen und ihnen Potentiale anzubieten. Sie werden wachsen und nichts ist schöner als der Erfolg und der sichtbare Erkenntnisgewinn auf dem Weg dorthin. Das ist meine Motivation.

In einem multikulturellen Setup waren mehrere Kulturen aus 3 Kontinenten in einem virtuellen Team vereint. Die Kommunikation, insbesondere der Arbeitsfluss wurde immer wieder durch unerwünschte Effekte gestört. Das schuf Unzufriedenheiten in den Teams, bei den PO’s und Stakeholdern. An der Technik lag es nicht, auch nicht an den jeweiligen Verpflichtungen.

Sondern am Verständnis der Werte und Glaubenssätze, wenn Arbeit herunter gebrochen wurde. Es ergab sich folgende Erkenntnis: Wenn alle Beteiligten im kleinsten, gemeinsamen Teiler (der brechen kann), eine Transfersprache (z.B. Englisch) sprechen und sich diese auch alle akustisch verstehen (können), ergibt das nicht zwangsläufig gute Ergebnisse. Irrtum!
Es gibt kulturelle Unterschiede bis runter auf die Ebene der Werte (Glaubenssätze), die diese Annahme negieren. Grund ist der, dass in anderen Kulturen westlich geprägter Glaubenssätze, speziell die, die verbal nur oberflächlich vermutet werden, in anderen Kulturen ganz andere Verhaltensweisen erzeugen als erwünscht. Kurz: 50-60% der eigentlichen Informationen gingen verloren. Da habe ich tief hingesehen, denn in der Linguistik ist der Effekt bekannt unter dem ‚Sapir-Whorf-Effekt`. 

Folgende Einsichten und ja, das ist ärgerlich. Wieder ein Bild. Menschen sind nicht mit einem Fortschrittsbalken auf der Stirn ausgestattet, der wie bei einer Software-Installation den Fortschritt oder ein DONE anzeigt. Leider.
Und doch: Der Erkenntnisgewinn, die Einsicht, ist sichtbar. Ja selbst Agilität ist über diverse Muster sichtbar. Das freut mich, weil ich unumstößlich einem Menschen geholfen habe. Sie können nämlich einen Erkenntnisgewinn nicht wieder weg machen. Somit werden Sie wissen, was mich dann ärgert …: Dummheit, Ignoranz und Unwille gehören auch dazu. Mich ärgert, wenn Menschen ihre Bereitschaft zur Agilität postulieren und die Inhalte, die notwendigen Veränderungen auch an sich selbst negieren.

Hm, das wird jetzt länger und ich fasse mich bewusst kurz. Zu oft habe ich festgestellt, dass es immer wieder die Kommunikation als solches, also Klarheit und Verständlichkeit sowie die Akzeptanz desjenigen, wer, was, zu wem, wie und warum sagt. Darin stecken auch viele Überzeugungen, also erlernte Denkmuster, die nicht immer zielführend sind.

Anders gesagt: Hier drin liegen auch Verzerrungen, die eine einfache Kommunikation deutlich erschweren. Kurzum: Die gesamte Kommunikation ist das kleinste und fragilste Element in der Agilität, die als erstes bricht. Auf einer klaren Kommunikation baut Vertrauen auf, die für jedes weitere Handeln, jede Entscheidung essenziell wichtig ist. Somit bleiben nur 3 Ansätze übrig.

• Erstens: Das Beschäftigen mit der (eigenen) Sprache, um sich selbst aktiv zu verbessern,
• Zweitens: Die Achtsamkeit auf kommunikative Eigenheiten oder Unarten, um diese anzusprechen,
• Drittens: Mehr damit experimentieren, um aus wiederholbaren bzw. wiederholten Mustern zu lernen.

Jetzt gibt es in der Wirtschaft eine natürliche Abneigung gegen Experimente. Wirtschaft „hat“ zu funktionieren und wenn etwas erprobt, getestet und etabliert ist, wird es hinterher kopiert. Nur wie hat sich der Zustand „etabliert“ etabliert? Genau: Durch Unsicherheit, durch Experimente. Vorweg: Es gibt keine Sicherheit bis auf 2 „etablierte“: Nur die Unsicherheit selbst ist absolut sicher und wenn keine validen Experimente gemacht werden, dann gibt es auch kein Fortschritt. Somit ist die wahre Sicherheit die Bereitschaft, zu experimentieren. Denn Experimente können nicht scheitern, denn es immer die Erwartung, die daran geknüpft wird. Und die ist subjektiv. Und in der Agilität folgt auf jedes Experiment die Iteration, um die Ergebnisse des Experimentes zu verbessern.

Die Naturwissenschaften fußen auf diesem absolut probaten Mittel, um Hypothesen, die ja eine Bestätigung oder eine Negation beweisen, zu überprüfen: Das Experiment. Nur Experimente sind mächtige Katalysatoren für jeden Fortschritt. Sehen Sie in die Geschichte. Umso überraschender scheint es uns, dass in der Unternehmensführung „Experimente“ negativ belegt sind, als unprofessionell gelten. „Wir experimentieren doch nicht – wir wissen was wir tun.“

In der Führung gilt es für wirtschaftlichen Erfolg zu sorgen, Stabilität und Kontinuität zu gewährleisten und unangenehme Überraschungen zu vermeiden. Das Mittel zur Wahl heißt: Plan – wir extrapolieren historische Daten (z.B. die Umsatzzahlen des letzten Jahres) und prognostizieren damit zukünftige Entwicklungen – gerade so, als ob wir die Ungewissheit der Zukunft – ohne weitere Experimente! – damit in den Griff bekämen, indem wir sie schlicht ausblenden und ignorieren.

Um dem entgegenzuwirken, gibt es auch in der Kommunikation Modelle und Experimente. Ein Modell, das mich sehr geprägt hat, stelle ich kurz vor. Es besteht aus 6 Denkwerkzeugen, die der Mathematiker Alfred Korzybski in der ursprünglichen Fassung recht kompliziert, seine Schüler später vereinfacht dargestellt haben. Es geht um den Ausdruck innerhalb menschlicher Kommunikation, dem Denken darüber, mit dem sich über ein kritisches Hinterfragen bessere Denkstrukturen bilden. Diese sind: