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Mythos Mindset? Ich kündige!

Ich kündige! Fehlinterpreationen zu agile Mindset. JA, wo ist es denn?

Anstatt lesen: Unterwegs hören!

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Es reicht. Ich kann es nicht mehr hören. Sehen auch nicht. Nach 12 Jahren als Agile Coach und Consultant, in denen ich echt viele Fehlinterpretationen zum Thema Mindset und anderen agilen Themen (und Mindset ist noch nicht mal eins davon. Schon die erste Fehlinterpretation.) erlebt habe, ist “Flasche voll” – endgültig? Ich werfe mein Handtuch (weg). Schluss, aus, Ende. Müde. Ich sage Tschüss zu diesem und all den anderen Missverständnissen, die an Ignoranz, überzogenen Erwartungen, Partikularinteressen oder ganz einfach an einer resistenten Orga samt Führungskräften mal glitschig elegant abgetropft, mal stur stumpf abgeprallt sind. Keine weiteren Diskussionen, keine weiteren Erklärungen, kein Abrieb mehr – fettich. “Flasche leer …!” (? wirklich)? Es ist vorbei und ich werde die agile Welt hinter mir lassen – wenn … es da nicht doch die eine oder andere Führungskraft gibt, die lernt. Und zuhört. Also wird meine Expertise doch noch (oder doch ganz woanders) gebraucht?

Agiles Mindset: Die alleinige Wahrheit?

Was ist (oberflächlich) bekannt? In jeder agilen Transformation spielt das Mindset eine zentrale Rolle. So ist es überall zu lesen. Es ist der Schlüssel zu einer erfolgreichen Umsetzung agiler Prinzipien und Werte. Eine steile These: Es gibt kein agiles Mindset. Es gibt nur Werte, Prägungen oder Verhalten, welche schon mitgebracht werden und für agile Transformationen genutzt werden können. Es gibt nur ein Mindset, als eine Ansammlung von Überzeugungen und Motivatoren. Und Disziplin. Die sind beide nicht teilbar. Wo soll sich denn dieses agile Mindset im Kopf befinden? Stellen Sie sich mal vor, Sie hätten noch 2 andere im Kopf … Und wer darf bitte darüber befinden und entscheiden, ob das jetzt agil ist (bzw. agil sein soll)? Was sind konkret dafür die Prüfparameter? Also, es fängt an interessant zu werden. Falls nicht, lesen Sie einen anderen Artikel. Falls doch …

Leider gibt es hierzu Fehlinterpretationen, die den Erfolg solcher Transformationen im Ansatz behindern. Diese Fehlinterpretationen sorgen dafür, dass dieses ominöse agile Mindset nicht aktiv gefördert, sondern passiv abgewürgt wird. Eine oft gesehene Kontraindikation, denn die Organisationskultur spielt eine entscheidende Rolle bei der Förderung eines agilen Mindsets. Lässt die Organisationskultur eine Entwicklung, eine gewünschte Modifikation von Prägungen, Werten und Überzeugungen nicht zu, kann ein “agiles Mindset” weder geschult oder transportiert werden. Bis zum St. Nimmerleinstag.

Hier sind einige wichtige Aspekte, die “oben” gerne postuliert und “unten” weniger praktiziert und somit wirksam etabliert werden. Warum? Lippenbekenntnisse, Anhaftungen, Schmerzen, Kosten (Geld, Zeit, Aufwand, eigene Reflektion) und immer noch die (Fehl-) Annahme, das ist alles doch nur ein Projekt. Darüber schrieb ich schon vor ein paar Jahren. Nützt nichts, Thema ist immer noch da. Schon geht hier ein Delta auf und ich weiß kaum, wo ich anfangen soll und bei Bedarf beantworte ich gerne das hier angerissene Warum. Fangen wir doch mal ganz einfach an: Worum geht es wirklich? Ich werde Sie ENT-täuschen

Werte und Prinzipien:

Eine agile Organisationskultur basiert auf modernen Werten und Prinzipien wie Flexibilität, Anpassungsfähigkeit, Transparenz und kontinuierlicher Verbesserung. Idealerweise sollten diese Werte und Prinzipien tief in der Organisation verankert sein, um gefühlt in die Nähe eines “agilen Mindsets” zu kommen. Aber Achtung: Hier ist die erste Wechselwirkung: Kein Mindset, keine sich bildende, neue Kultur. Und ist nicht schon etwas Kultur da – also die gewünschte – kann sich kaum ein “agiles Mindset” bilden.

Führungskräfte:

Führungskräfte spielen eine wichtige Rolle bei der Etablierung eines agilen Mindsets. Sie müssen sich selbst(!) reflektieren und ihre eigenen Einstellungen und Verhaltensmuster ändern, um ein Vorbild für ihre Mitarbeitenden zu sein. Dieses Thema, also erst mal bei sich selbst(!) anzufangen, ist oft – sagen wir es mal schonend -: unerwünscht. Die Psychologie hat hat einige Erklärungen für. Und doch: Es hilft nichts – doch, dieses Wortspiel: Es heißt Führungskraft, also Führung. Wem und wie sollen Mitarbeitende denn folgen? Führung findet statt, wenn Menschen folgen.

Kommunikation und Feedback:

Eine agile Organisationskultur fördert offene Kommunikation und Feedback. Dies ermöglicht es Mitarbeitenden, ihre Meinungen und Ideen zu äußern und zu teilen, was wiederum zu einer stärkeren Identifikation mit der Organisation führt. Und auch hier ist ein Zirkelschluss: Keine offene Kommunikation mitsamt wertschätzendem Feedback, kein agiles Mindset. Kein agile Mindset (dafür), keine Verbesserung der offenen Kommunikation, die dann bessere Feedbacks ermöglicht.

Autonomie und Selbstorganisation:

Autonomie und Selbstorganisation sind zentrale Elemente einer agilen Organisationskultur. Sie ermöglichen es den Mitarbeitenden, eigenverantwortlich zu handeln und flexibel auf Veränderungen zu reagieren. Doch was steckt denn jetzt schon wieder in diesen Worthülsen?

Genau versteht man unter diesen Begriffen, dass die Mitarbeitenden die Freiheit und das Vertrauen erhalten, selbstständig Entscheidungen zu treffen, die ihre Arbeit betreffen. Anstatt von oben herab Anweisungen zu erhalten, können sie eigenverantwortlich handeln und ihre Fähigkeiten und Erfahrungen optimal einbringen. Das ist dann die Vorstufe von Selbstorganisation. Dies fördert nicht nur die Motivation und das Engagement der Mitarbeitenden, sondern ermöglicht auch schnellere und bessere Entscheidungsprozesse und eine höhere Flexibilität.

Selbstorganisation geht noch einen Schritt weiter. Hierbei organisieren sich die Teams selbstständig, verteilen Aufgaben und Rollen untereinander und passen ihre Arbeitsweise kontinuierlich an. Anstatt von einem Projektmanager geführt zu werden, übernehmen die Teammitglieder gemeinsam die Verantwortung für das Erreichen ihrer Ziele. Durch die enge Zusammenarbeit und den kontinuierlichen Austausch können sie schnell auf Veränderungen reagieren und ihre Abläufe optimieren.

Und wo kommt das her?

Die Konzepte der Autonomie und Selbstorganisation haben ihre Wurzeln in der Systemtheorie und der Kybernetik. Bereits in den 1940er Jahren erkannte der Biologe Ludwig von Bertalanffy, dass lebende Systeme sich selbst regulieren und organisieren können. In den 1960er Jahren griffen Organisationsforscher wie Frederick Herzberg und Douglas McGregor (das ist der mit der X- und Y Theorie der Menschenbilder, nebenbei war er auch ein führender Offizier) diese Ideen auf und betonten die Bedeutung von Autonomie und Selbstbestimmung für die Motivation und Leistungsfähigkeit von Mitarbeitenden.

In der agilen Softwareentwicklung

… wurden diese Prinzipien schließlich konsequenter umgesetzt. Das Agile Manifest von 2001 betont die Bedeutung von “selbstorganisierten Teams” und “motivierten Individuen, denen man das Umfeld und die Unterstützung gibt, die sie benötigen, und denen man vertraut, dass sie die Aufgabe erledigen”. Frameworks wie Scrum und Kanban setzen auf kleine, cross-funktionale Teams, die eigenverantwortlich zusammenarbeiten und sich kontinuierlich verbessern. leider ist hier ein kleines, schwarzes Loch, was gerne übersehen wird: Vertrauen. In diesem Loch verschwindet selbiges (gerne), weil es bedeutet, Macht, Einfluss und einen Teil Steuerung abzugeben.

Deshalb: Eine agile Organisationskultur, die auf Autonomie und Selbstorganisation setzt, erfordert ein Umdenken auf allen Ebenen – und Ja, am besten (fast) gleichzeitig. Führungskräfte müssen lernen loszulassen, zu vertrauen und zu befähigen, anstatt zu kontrollieren. Mitarbeitende müssen Verantwortung übernehmen, mutig sein und proaktiv handeln und sollten davor weder Angst haben noch Konsequenzen fürchten, solange das Ziel der Sache verfolgt wird. Der Aufwand lohnt sich und wie immer: Es kostet Zeit. Das Ziel ist der Lohn dieser Mühe: Eine agile Organisationskultur fördert dann eine Lernkultur, in der Fehler als Chance zum Lernen und zur Verbesserung nicht nur gesehen, sondern auch aktiv damit umgegangen werden.

Kulturelle Veränderung

Die Etablierung eines agilen Mindsets erfordert eine kulturelle Veränderung, die von der gesamten Organisation unterstützt werden muss. Dies bedeutet, dass die Organisation ihre Prozesse und Strukturen anpassen muss, um ein agiles Mindset zu fördern. Insgesamt spielt die…

Organisationskultur

… eine entscheidende Rolle bei der Etablierung eines agilen Mindsets. Eine agile Organisationskultur fördert die Entwicklung eines agilen Mindsets, indem sie Werte und Prinzipien wie Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und kontinuierliche Verbesserung verankert. Und verankert bedeutet nicht, allein schicke Poster in den Gängen des Unternehmens aufzuhängen und die Hoffnung zu haben, dass “Leitsätze” auch verstanden und umgesetzt werden.

Was soll denn das Agile Mindset jetzt sein?

Das agile Mindset ist eine postulierte Denkweise, die auf Flexibilität, Offenheit, Transparenz und kontinuierlicher Verbesserung basiert. Es ist die Basis für eine erfolgreiche agile Transformation und ermöglicht es Unternehmen, sich wendig an neue Bedingungen oder Marktsituationen anzupassen. Dieses Mindset ist nicht nur auf Methoden und Tools beschränkt, sondern umfasst eine tiefgreifende Kulturveränderung, die von allen Mitarbeitenden und Führungskräften gelebt werden muss. Bleibt das aus, “aus die Maus”.

Dieses Mindset unterscheidet sich von anderen Mindset-Modellen durch seine spezifischen Charakteristika und Werte. Hier sind einige der wichtigsten Punkte:

  • Flexibilität und Anpassbarkeit: Ein agiles Mindset zeichnet sich durch Flexibilität und Anpassbarkeit aus. Menschen mit einem agilen Mindset können schnell auf Veränderungen reagieren und sich an neue Situationen anpassen.
  • Lernorientierung: Ein agiles Mindset ist lernorientiert und fördert die stetige Weiterentwicklung von Fähigkeiten und Intelligenz. Dies unterscheidet es von einem Fixed Mindset, das die Fähigkeiten als festgelegt ansieht.
  • Kollaborativer Austausch: Ein agiles Mindset betont den kollaborativen Austausch und die Zusammenarbeit zwischen Teams. Dies ermöglicht eine effektive Entscheidungsfindung und eine bessere Umsetzung von Projekten.
  • Kundenorientierung: Ein agiles Mindset ist kundenorientiert und konzentriert sich auf die Bedürfnisse der Kunden. Dies ermöglicht eine schnelle Anpassung an Kundenanforderungen und die Lieferung maßgeschneiderter Lösungen.
  • Selbstorganisation: Ein agiles Mindset fördert die Selbstorganisation und ermöglicht es Teams, selbstorganisiert zu arbeiten und Entscheidungen zu treffen.
  • Innovationsorientierung: Ein agiles Mindset ist innovationsorientiert und fördert die Entwicklung neuer Ideen und Lösungen. Dies ermöglicht Unternehmen, schnell auf Marktveränderungen zu reagieren und Innovationen umzusetzen.

Diese spezifischen Charakteristika und Werte beschreiben ein agiles Mindset. Und ich frage mich: Welche anderen Modelle gibt es? Und sind die (wirklich) so anders?

3 Alternativen: Wirklich (un-) glaublich?

Growth vs. Fixed Mindset …

Das Growth Mindset geht davon aus, dass Fähigkeiten und Intelligenz durch harte Arbeit und Ausdauer weiterentwickelt werden können. Menschen mit Growth Mindset sehen Herausforderungen als Chance zu lernen und zu wachsen. Im Gegensatz dazu glauben Menschen mit Fixed Mindset, dass Talente angeboren und unveränderlich sind. Sie meiden Herausforderungen aus Angst zu versagen. Das Agile Mindset hat Ähnlichkeiten mit dem Growth Mindset, da es ebenfalls Lernen, Anpassungsfähigkeit und den Umgang mit Unsicherheit betont. Allerdings bezieht sich das Agile Mindset spezifischer auf den Kontext der Arbeit und Zusammenarbeit in Teams und Organisationen.

Digital Mindset …

Das Digital Mindset beschreibt eine Denkweise, die offen für digitale Technologien und Veränderungen ist. Es geht darum, die Möglichkeiten der Digitalisierung zu erkennen und zu nutzen, um Prozesse zu optimieren und Innovationen voranzutreiben. Während das Agile Mindset nicht zwangsläufig einen Technologiebezug hat, ist dieser beim Digital Mindset zentral. Beide Mindsets ergänzen sich aber gut, da agile Methoden oft im Kontext digitaler Transformationen eingesetzt werden.

Lean Mindset …

Das Lean Mindset stammt ursprünglich aus der Lean Production und zielt darauf ab, Verschwendung zu reduzieren und kontinuierlich Verbesserungen umzusetzen. Dazu gehören Prinzipien wie das Streben nach Perfektion, Konzentration auf Wertschöpfung für den Kunden und Einbeziehung aller Mitarbeiter. Lean und Agile haben gemeinsame Wurzeln (KATA), wobei Lean stärker auf Effizienz ausgerichtet ist. Das Agile Mindset legt dagegen mehr Wert auf Flexibilität, Zusammenarbeit und die Fähigkeit, mit Veränderungen umzugehen. In der Praxis werden Lean und Agile oft kombiniert.

und weitere Theorien

  • Self-Determination Theory: Diese Theorie, entwickelt von Edward Deci und Richard Ryan, besagt, dass Menschen intrinsisch motiviert sind, wenn sie ihre eigenen Ziele und Bedürfnisse verfolgen können. Ein agiles Mindset unterstützt diese intrinsische Motivation, indem es Mitarbeitenden ermöglicht, ihre eigenen Ziele und Bedürfnisse zu verfolgen und ihre Fähigkeiten zu entwickeln.
  • Social Cognitive Theory: Diese Theorie, entwickelt von Albert Bandura, besagt, dass Menschen durch Beobachtung und Imitation lernen. Ein agiles Mindset unterstützt diese Theorie, indem es Mitarbeitenden ermöglicht, von anderen zu lernen und ihre eigenen Fähigkeiten zu entwickeln.
  • Organizational Behavior Management: Diese Theorie, entwickelt von Fred Luthans und anderen, besagt, dass Organisationen durch die Implementierung von agilen Methoden und Tools ihre Prozesse und Strukturen verbessern können. Ein agiles Mindset unterstützt diese Theorie, indem es Mitarbeitenden ermöglicht, flexibel und anpassungsfähig zu sein und auf Veränderungen zu reagieren.
  • Psychological Capital Theory: Diese Theorie, entwickelt von Fred Luthans und anderen, besagt, dass Menschen durch die Entwicklung positiver psychologischer Zustände, wie Hoffnung, Optimismus und Resilienz, ihre Leistung und Zufriedenheit verbessern können. Ein agiles Mindset unterstützt diese Theorie, indem es Mitarbeitenden ermöglicht, positive psychologische Zustände zu entwickeln und ihre Leistung und Zufriedenheit zu verbessern.

Diese Theorien unterstützen, besser flankieren die Entwicklung eines agilen Mindsets, indem sie die Bedeutung von Flexibilität, Anpassungsfähigkeit, intrinsischer Motivation und positiven psychologischen Zuständen hervorheben und begründen.

Kleines Fazit: Es gibt verschiedene Mindset-Modelle, die sich in Nuancen vom Agilen Mindset unterscheiden, aber auch Gemeinsamkeiten und Synergien aufweisen. Bei den Theorien ist zu sagen: Sie sind eine Theorie. Letztlich geht es bei allen darum, eine Denkweise zu etablieren, die Lernen, Veränderung und kontinuierliche Verbesserung fördert – sei es mit Fokus auf persönliche Entwicklung, Digitalisierung oder Prozessoptimierung.

Wirksame Fehlinterpretationen

Eine der größten Fehlinterpretationen ist, dass das agile Mindset mit agilen Werten und Prinzipien gleichgesetzt wird. Tatsächlich handelt es sich um unterschiedliche Konzepte: (Innere) Werte führen zu Prinzipien und Prinzipien definieren und lenken dann erst bewusstes Verhalten.

Diese hier wird auch “gerne genommen”: Agile Methoden und Tools allein reichen aus, um ein Unternehmen agil(er) zu machen. Fehler! In Wirklichkeit muss überhaupt erstmal ein Mindset (bei Mitarbeitenden, der Führung und der Organisation) da sein, damit überhaupt daraus ein “agiles” Mindset in der Unternehmenskultur “verankert” werden kann. Weiterhin macht es auch Sinn, unterschiedliche “MindSets” erstmal auf Ausrichtung und Erwartungshaltung zu harmonisieren (vor egalisieren sei gewarnt). Est dann können agile Praktiken darauf erfolgreich angewendet werden können. (siehe weiter oben)

Weitere Fehlinterpretationen (ohne Reihenfolge)

  • Ein agiles Mindset entsteht von allein:
    Annahme: Ein agiles Mindset entwickelt sich automatisch, wenn agile Methoden und Tools eingesetzt werden.
    Richtig: Ein agiles Mindset erfordert eine aktive Beteiligung und Reflexion der Individuen selbst, um Einstellungen und Verhaltensmuster zu ändern.
  • Mindsets lassen sich schnell verändern:
    Annahme: Ein agiles Mindset kann, ganz gleich, welche Grundannahmen (Glaubenssätze) zugrunde liegen, schnell und einfach entwickelt werden.
    Richtig: Die Entwicklung eines agilen Mindsets ist ein langfristiger Prozess, der wie jeder Prozess vorne anfängt und der auf dem Weg dorthin kontinuierliche Anstrengungen und Reflexion erfordert. (SHU-HA-RI)
  • Agile Methoden und Tools sind genug:
    Annahme: Agile Methoden und Tools sind allein ausreichend, um ein Unternehmen agil zu machen. Schnell mal Scrum, Kanban oder eine Skalierung eingeführt, dann läuft das schon.
    Richtig: Agile Methoden und Tools müssen in einer unterstützenden Umgebung (siehe weiter oben) eingesetzt werden, um ein agiles Mindset zu fördern. Eine Garantie gibt es allerdings dafür nicht. Hier ist sogar ein kleiner Zirkelschluss: Agile Methoden sind das Werkzeug für agile Umsetzungen und benötigen ein agiles Mindset. Das Mindset kann schneller entstehen, wenn agile Methoden konsequent und nachhaltig eingesetzt und praktiziert werden.
  • Das agile Mindset ist nur für bestimmte Teams relevant:
    Annahme: Ein agiles Mindset ist nur für bestimmte Teams, Gruppen, Org-Einheiten oder Abteilungen (z.B. die IT) relevant.
    Richtig: Alle Unternehmensbereiche sind irgendwie vom “Change” betroffen. Somit ist ein agiles Mindset für alle Mitarbeitenden und Führungskräfte in einer Organisation relevant, um eine erfolgreiche agile Transformation zu erreichen.
  • Das agile Mindset ist ein statisches Konzept:
    Annahme: Ein agiles Mindset ist ein statisches Konzept, das einmal entwickelt wurde und dann unverändert bleibt.
    Richtig: Ein agiles Mindset ist erstmal keine Checkliste, die abgehakt wird. Es ist ein dynamisches Konzept im Kopf eines jeden einzelnen Mitarbeiters (ja, das umfasst auch Chefs und Führungskräfte), das kontinuierlich weiterentwickelt werden sollte, um sich an Veränderungen anzupassen. Es basiert auf Erkenntnisgewinn, nicht auf Vorgaben oder Anweisungen.
  • Das agile Mindset ist ein Synonym für Flexibilität:
    Annahme: Ein agiles Mindset ist dasselbe wie Flexibilität.
    Richtig: Ein agiles Mindset umfasst(!) Flexibilität, ist aber nicht (nur) die Flexibilität. Es beinhaltet auch andere Aspekte wie Offenheit, Transparenz und kontinuierliche Verbesserung, ohne die das Konzept selbst nicht aufgehen kann.
  • Das agile Mindset ist nur für kleine/mittlere/große Unternehmen relevant:
    Annahme: Ein agiles Mindset ist nur für eine bestimmte Größe von Unternehmen relevant.
    Richtig: Ein agiles Mindset ist für Unternehmen aller Größen relevant, um sich dynamischer und flexibel auf Veränderungen zu reagieren. Veränderungen sind hier Märkte und Rahmenbedingungen. Und Größe bedeutet auch: Kleinste Einheit: Mensch.

Realität und Wissenschaft

Psychologische Forschungen zeigen, dass Menschen mit einem agilen Mindset flexibel und schnell handeln können, neueste Informationen evaluieren und in ihre Entscheidungen mit einbeziehen. Dies ist besonders in einer digitalen Welt, in der sich die Anforderungen ständig ändern, von großer Bedeutung. Verhaltensökonomische Studien belegen, dass ein agiles Mindset zu einer höheren Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit führt, da es auf direkte Kommunikation und gemeinsame Reflexionsprozesse setzt. Oder kurz gesagt: Es geht um EIN Mindset, was zum Teil erheblich mehr Handlungsoptionen generiert.

Möchten Sie das mal nachlesen? Oder vertrauen Sie da Ihrem agile Coach des Vertrauens (Vertrauen: Weiter oben)? Ich habe dafür mal einige Quellen zusammengetragen – und es gibt noch weitaus mehr, die an weiteren Kanten des Begriffes “agiles Mindset” zu finden sind. Die wissenschaftliche Forschung zum agilen Mindset hat sich seit 2008 kontinuierlich entwickelt. Hier sind einige wichtige Entwicklungen:

Erste Erwähnung: Das agile Mindset wurde erstmals 2008 in der Information System Forschung erwähnt. Seitdem hat die Anzahl der jährlich publizierten Studien zum agilen Mindset zugenommen. Diese Studien haben das agile Mindset greifbarer und messbar gemacht.

Dimensionen des agilen Mindsets: Forschungen haben gezeigt, dass das agile Mindset vier Dimensionen umfasst: Lernorientierung, kollaborativer Austausch, Kunden-Ko-Kreation und Selbstorganisation und erfordern …
Interventionen: Studien haben gezeigt, dass Interventionen, wie Coaching, Mentoring, Consulting, erst recht Schulungen und Workshops, dabei helfen können, ein agiles Mindset zu entwickeln. Ganz deutlich wurde: Einfach nur Schulungen und Workshops auszuschütten reicht nicht. Erst in Kombination mit Coaching und Consulting kann die höchste Wirksamkeit erzielt werden.

  • Emmerich et al. (2022) untersuchten den Zusammenhang zwischen den Big Five Persönlichkeitsmerkmalen und dem agilen Mindset. Sie fanden heraus, dass Offenheit für Erfahrungen, Gewissenhaftigkeit und Extraversion positiv mit einem agilen Mindset korrelieren, während Neurotizismus negativ damit zusammenhängt. Dies deutet darauf hin, dass bestimmte Persönlichkeitseigenschaften die Entwicklung eines agilen Mindsets begünstigen können.
  • Asseraf & Gnizy (2022) betonen die Bedeutung eines agilen Mindsets, das Veränderungsbereitschaft fördert, um Trägheit in einem volatilen internationalen Geschäftsumfeld zu überwinden. Ein agiles Mindset wird als Ausgangspunkt gesehen, um die “agile Nadel” in Organisationen zu bewegen.
  • Mordi & Schoop (2020) definieren das agile Mindset als eine Denkweise, die auf den Werten und Prinzipien des Agilen Manifests basiert und deren Hauptmerkmale Vertrauen, Verantwortung, kontinuierliche Verbesserung, Lernbereitschaft, Offenheit und Anpassungsfähigkeit sind. Diese Definition integriert verschiedene Aspekte früherer Konzeptualisierungen.
  • Ozkan et al. (2023) fassen in ihrem Literaturüberblick zusammen, dass das agile Mindset für verschiedene Ergebnisse wie Produktivität und Motivation relevant ist. Sie arbeiten zudem kritische Erfolgsfaktoren und Aktivitäten zur Entwicklung des agilen Mindsets heraus, wie z.B. die Analyse des bestehenden Mindsets, Führungskräfte als Vorbilder und die Schaffung einer Feedbackkultur.
  • Breidenbach (2020) und Miler & Gaida (2019) nennen weitere Faktoren, die Unternehmen bei der Kultivierung eines agilen Mindsets unterstützen können: Die Skizzierung eines agilen “Ziel-Mindsets”, Führungskräfte als Vorbilder, Reflexion über Glaubenssätze und Werte, Belohnung von Mut und Risikobereitschaft sowie Förderung von Eigenverantwortung.

Insgesamt zeigen die neueren Studien, dass das agile Mindset ein facettenreiches Konstrukt ist, das sowohl individuelle Persönlichkeitsmerkmale als auch organisationale Rahmenbedingungen umfasst. Die Erkenntnisse liefern wertvolle Ansatzpunkte, wie Unternehmen die Entwicklung eines agilen Mindsets fördern können, um den Herausforderungen einer zunehmend volatilen und unsicheren Umwelt erfolgreich zu begegnen. Und Ja, es gibt auch ältere Studien.

Fazit: Noch bin ich da (bei) …

Trotz der vielen Fehlinterpretationen gibt es noch Hoffnung in der agilen Bewegung – auch für mich. Ich durfte mit Menschen arbeiten, die offen waren für Veränderungen. Die bereit waren, Angebote anzunehmen. Die sich mit Angeboten bei einer freien Auswahl auch damit beschäftigt haben. Das ist dann lernen. Deshalb ist hier meine (An-)forderung:
Wenn Unternehmen und Führungskräfte bereit sind,

  • ihre generell Denkweise zu ändern und anzupassen, um
  • ein positives Mindset in ihrer Kultur zu verankern,

können sie die Vorteile der Agilität nutzen. Es ist Zeit, die Fehlinterpretationen hier (es gibt noch mehr) zu überwinden und die wahren Aspekte des agilen Mindsets zu verstehen. Das geschieht nicht von heute auf morgen und nein, es ist kein Projekt.

Denken Sie an Kinder, Schule und Lerninhalte: Bis zum Alter x kann das Kind lesen, schreiben und rechnen. Warum können dann einige Kinder das dann besser oder schneller als bis zum Alter x? Und andere nicht? Es geht um Wille und um Geduld. In Organisationen kommen dann noch die Dimensionen “können” und “dürfen” hinzu. Das insgesamt ist dann nochmal ein eigenes Thema.
Es ist auch an der Zeit, die vielen Diskussionen um das “agile Mindset” zu beenden. Nur dann können wir gemeinsam eine erfolgreiche agile Transformation erreichen und künftige Herausforderungen annehmen und meisern. Das ist mir wichtig.

Handlungsempfehlungen

Führungskräfte müssen sich selbst reflektieren: Führungskräfte sollten sich erst ihrer eigenen Einstellungen und Verhaltensmuster bewusst sein und diese reflektieren, um dann ein Vorbild für ihre Mitarbeitenden zu sein.
Unterstützenden Umgebungen: Unternehmen sollten eine Umgebung schaffen, in der Mitarbeitende sich frei entwickeln und ein agiles Mindset aufbauen können und dürfen.
Aktive Beteiligung und Reflexion: Mitarbeitende sollten aktiv an der Entwicklung eines agilen Mindsets beteiligt sein und ihre eigenen Einstellungen und Verhaltensmuster reflektieren.
Kontinuierliche Verbesserung: Unternehmen sollten kontinuierlich ihre Prozesse und Strukturen verbessern, um ein agiles Mindset zu fördern. Immer daran denken: Ein niedergeschriebener Prozess (Regeln) ist zum Zeitpunkt der Niederschrift im schlimmsten Fall schon überholt, weil sich die Rahmen drumherum geändert haben. Lösung: Prinzipien helfen.
Ausbildung und Coaching: Unternehmen sollten Ausbildungs- und Coachingprogramme anbieten, um Mitarbeitende bei der Entwicklung eines agilen Mindsets zu unterstützen. Und bitte immer beachten: ca. 11.5% aller Menschen sind nicht transformationsfähig. Diese Menschen sind in anderen Tätigkeiten – auch zu deren Wertschätzung – besser aufgehoben.

So, ich gehe jetzt …
einen Kaffee holen.

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Erfahrungen & Bewertungen zu Jörg C. Kopitzke