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Objectives & Key Results
Konformität ist eigentlich sehr einfach
Bevor ich tiefer auf das Zielsystem Objectives & Key Results eingehe, ist es angebracht, neben der Klarheit zwischen Korrelation und Kausalität noch einen dritten Begriff neben diesen beiden klar zu beleuchten. Die Konformität, auf der unser gesellschaftliches und berufliches Leben und Verhalten basiert.
Die Konformität ist in diesem Kontext ein auf das Individuum (Menschen, Mitarbeiter, Kollegen, Chef) wirkender Druck, sich so zu verhalten, wie es in der Gruppe, der dieser angehört, von ihm erwartet wird. Dieses Bestreben kann im Übermaß mehrfach schädlich sein
- Es kann Autoritätsdruck darstellen. Das ist von den mit Macht ausgestatteten Personen in der Gruppe ausgehender Wunsch, sich angepasst (was immer das dann auch ist, eben halt anders) zu verhalten (‘Es’ kommt von außen).
- Es kann aber auch ein Majoritätsdruck sein. Das ist von der Mehrheit (Gruppe, Team, Struktur) bestimmt und zeigt ein Verhalten der Gruppenmitglieder, dass sich “Abweichler” – also Individuen, bitte genau so oder mehr in Richtung des Verhaltens der Gruppe verhalten sollen. Das lässt sich auch dann feststellen, wenn das Individuum bewusst keinen Druck durch die Autorität oder die Mehrheit registriert (‘Es’ kommt von innen).
Konformitätsdruck basiert auf den vom Individuum antizipierten oder erlebten Sanktionen normgebundener Verhaltensweisen in Gruppen. Nur sehr schwer kann sich ein Individuum dem Konformitätsdruck entziehen. Gruppenzwang nennt das der Volksmund – oder ‘Gleichmacherei …’
Gruppenzwang ist kompliziert
Konformität und das Nachgeben in einen Gruppenzwang ist einfach. Weil es bequemer ist. Einfach anpassen, der soziale Frieden ist ok und gibt das Gefühl von Sicherheit und Richtigkeit. Machen ja alle so. Agil ist das allerdings nicht. Später dazu mehr. Menschen, die anders denken, haben es deutlich schwerer. Sie sind kritisch, denken selbst und hinterfragen. Nur weil alle ‘es’ machen, wird es nicht richtiger. Das ist ein agiler Gedanke. Manche Menschen (Manager, Kollegen) sehen darin vielleicht noch positive Impulsgeber und Neudenker.
ABER: Die meisten erkennen und fühlen eine Bedrohung des Status Quo (Oops, Partikularinteressen?). Sie halten solche Menschen für Unruhestifter und Eigenbrödler. Konventionssprenger – oder doch Querulanten? Hier offenbart sich der Widerspruch in sich selbst und ist zugleich das Paradoxon zahlreicher Führungskräfte, die freies Denken einerseits von ihren Mitarbeitern fordern (aber bitte nicht zu viel …) und gleichzeitig angepasstes Verhalten (bloß nichts verändern, läuft doch …) erwarten.
Konformität (im Gruppenzwang) wird zum Killerargument – Im Wortsinn (agil und gleichzeitig für die Karriere) …
Anpassung mit Konformität
Im Job: Anpassen oder anders denken? Unternehmen suchen oft nach einer eierlegenden Wollmilchsau. Sie kennen die Liste der Attribute, aber davon bitte nicht zu viel. Es werden teils widersprüchliche Dinge gefordert. Das stört die Arbeit- oder Auftraggeber meist nicht weiter, bis sich der Widerspruch ganz offen zeigt. Genau an dieser Stelle kann Statistik und OKR, wenn es richtig eingesetzt wird, signifikant helfen.
In wirklich modernen Unternehmen und Start-Ups kann es angebracht sein, der (alten) Konformität den Rücken zu kehren. Hier werden unterschiedliche Meinungen oft tatsächlich gefordert und gefördert. An dieser Stelle ist mir wichtig, dass es dabei nicht um (subjektive) Meinungen geht, sondern und objektive Daten. Denn eine praktizierte Gruppenzugehörigkeit, ganz gleich, welcher Motivation diese folgt, kann schwarmdumm machen. Der ehemalige CTO von IBM, Dr. Gunter Dück, hat dazu ein sehr lesenswertes Buch geschrieben. Das Teamdenken und die sogenannte Schwarmintelligenz glorifiziert und verleugnet zugleich Gefahren und Risiken: Oft sind zwischenmenschlichen Zusammenkünfte nichts anderes als Marktplätze für Machtspiele und Eitelkeiten – mit hohen Risiken und Nebenwirkungen.
Ich nenne das Management-Karaoke und Business Firlefanz. Nett? Bestimmt nicht – ist aber so
Spitze(n) Führung – Gut mit (ohne) OKR
Führen? Was ist das eigentlich? Der ehemalige Yale-Dozent William Deresiewicz sieht das so, und da gehe ich durchaus d’accor : Wahre Persönlichkeiten sind vor allem eines: selbstständige Denker. Flexibel, kreativ und unabhängig. Also Agil? Diese wahren Anführer können und managen im Idealfall drei wichtige Disziplinen:
- Eigenständiges Denken. Wer ständig nur im Konsensdenken seiner gesellschaftlichen Umwelt verharrt, dem bleiben neue Denkansätze und innovative Ideen verborgen. Eigenständiges Denken setzt die Courage voraus, seine Standpunkte gegen äußere Widerstände zu vertreten – und die Bereitschaft, sich selbst zu hinterfragen und zu korrigieren.
- Konzentriertes Denken. Multitasking killt langfristig die Denkfähigkeit. Man muss sich entscheiden: entweder zehn Dinge so lala oder eine Sache brillant zu erledigen. Wer sich stets und ständig von allem ablenken lässt, sammelt zwar viele Informationen, setzt diese jedoch nur oberflächlich um.
- Intensives Denken. Der erste Gedanke dieser Anführer ist selten ihr bester, sondern der naheliegendste. Richtig gute Ideen brauchen Zeit, müssen zigfach überdacht, erneuert und ausgebaut werden. Sie benötigen Inspiration. Dazu haben Daniel Kaneman und Amos Twersky weitreichende Erkenntnisse dokumentiert und für ihre Ergebnisse einen Nobelpreis erhalten. Gerade neue Denkansätze wachsen nicht über Nacht, deshalb muss man intensiv über sie nachdenken. Siehe Schnelles Denken, Langsames Denken. Lesen Sie dieses Buch, es schadet nicht.
Keine der drei Kategorien sind in der Berufswelt ohne Weiteres umsetzbar: Eigenbrötlerische Revoluzzer, die stets nur einer Sache nachgehen und dafür noch ewig Zeit brauchen, wollen umsatzgetriebene Unternehmen nicht (so oft) sehen. Bequemer Manager? Nein. Laut Deresiewicz zeige die Verbindung zwischen Führungsstärke und (geistiger) Einsamkeit, warum so wenige Menschen „echte“ Führungspersönlichkeiten werden: weil es ein unangenehmer und schwieriger Weg ist. Schwierige Entscheidungen trifft man immer allein. Ob mit oder ohne OKR.
Jetzt wird auch klar warum, das Zielsystem Objectives & Key Results NUR ein weiteres Werkzeug in der Einsamkeit an der Spitze ist – sie ist keine Illusion, denn über harte Fakten, AUF denen entschieden wird, braucht es keine Konformität. Leider ist es so: Fakten können missfallen.
In dem (vermeintlich) agilen Zielsystem Objectives & Key Results verbergen sich Mythen – und der erste Mythos offenbart sich schon in der Ansage. OKR’s sind per se weder schlecht noch ungeeignet, sondern es ist wichtig, das WIE und WOFÜR (am besten schon bei der Einführung) klar zu differrenzieren. Weder Ziele, Strategien und vor allem die Menschen darin sollen nicht durch aktive Demotivation verloren gehen. Bei Mitarbeitern kann das schneller gehen als man meint! Neueste Statistiken (2018, 2019) zu Jobwechsel und deren Beweggründen zeigen das deutlich – Tendenz steigend.
Eindeutig belegt ist: Wer (vom Mitbewerb) kopiert, hat nur eine Kopie (die dann außer Acht lässt, dass Ihre eigene Situation, Ihre Mitarbeiter oder Ihre Produkte für bestimmte Märkte – andere sind.) Kann diese Kopie besser sein? Nur hier am Rande: Die Mythen kopieren sich gleich mit. Kennen Sie einen Kopierer, dessen Output qualitativ besser oder schärfer ist als das Original? Auf der nächsten Seite wird es interessant …
„Unternehmen leben von der Differenz, davon, dass sie eben nicht so sind wie der Wettbewerb. Und dann holen sie sich Berater, die nach Mustern suchen und auch so arbeiten, die in unterschiedlichen Unternehmen die immer gleichen Kausalitäten herstellen und am Ende einen Standard empfehlen.“ Die unausbleibliche Folge: Statt Differenz als wichtigstem Betriebsmittel kehre die Norm (der angepasste Vergleich) ein.
– Wolf Lotter, Der Maßstab, Brandeins 10/2013
Ergänzung: “Blueprint: Was für andere (Firmen) gut ist, kann kopiert werden und wird für uns noch besser sein.” Ein toxischer Mix: aus irrtümlicher Kausalität, Konformität mit konstruierter Korrelation.
– Jörg Kopitzke, Pro-Agilist.de, 2019
OKR als solches hat sich bewährt – wenn die Mythen drum herum weg sind
Was ist ein Mythos?
Bleiben wir erst mal ganz sachlich. Wikipedia sagt:
Ein Mythos (maskulin, von altgriechisch μῦθος, „Laut, Wort, Rede, Erzählung, sagenhafte Geschichte, Mär“, lateinisch mythus; Plural: Mythen) ist in seiner ursprünglichen Bedeutung eine Erzählung.
Der Mythos erhebt einen Anspruch auf Geltung für die von ihm behauptete Wahrheit. Diese kann stimmen, muss aber nicht (da ist wieder der Konjunktiv, von Ursache und Wirkung ist noch nicht die Rede.) In einem weiteren Sinn bezeichnet Mythos auch Personen, Dinge (z.B. OKR) oder Ereignisse von hoher symbolischer Bedeutung (Ergebnisse aus OKR) oder auch einfach nur eine falsche Vorstellung oder schlicht: eine Unwahrheit. So wird etwa das Adjektiv „mythisch“ in der gesprochenen Sprache oft als Synonymbegriff für „märchenhaft, wage, fabulös oder legendär“ verwendet.
OKR ist weder wage noch ein Märchen, sondern stellt harte Ergebnisse dar. Alles, was harte Ergebnisse sind, sollte nicht mit Konjuktiven verwässert werde. Spitz gesagt: Es dann sein zu lassen geht schneller und Glaskugeln gibt es überall zu kaufen.
- Erster Mythos: Objectives & Key Results sind ein Zielsystem
- Zweiter Mythos: OKR sind agil – also flink und wendig
- Dritter Mythos: Objectives & Key Results sind eine sinnvolle Strategie
- Vierter Mythos: Ziele werden bei Objectives & Key Results kaskadiert
- Fünfter Mythos: Objectives & Key Results bietet ambitionierte Ziele
- Übergeordnet: Objectives & Key Results sind: Ein Framework.
Dieser Artikel ist keine Einführung in Objectives & Key Results, sondern ein Blick auf eine ganze Reihe von Missverständnissen, auf die ich immer wieder treffe. Wenn Sie ein grundlegendes Interesse daran haben, dann finden Sie hier und hier eine gute erste Einführung dazu.
Objectives & Key Results (kurz: OKR) oder auf Deutsch, Ziele und Kernergebnisse, sind eine Form der Unternehmens- und Mitarbeiterführung. Die grundlegende Idee von OKR ist, dass ein Unternehmen durch transparente, selbstorganisierte und zyklische Ziele, adaptiver und wendiger wird. Hier hebe ich das erste Mal die Hand …
Das Interesse an Objectives & Key Results hat in den letzten Jahren drastisch zugenommen. Google Trends meldet, dass alleine in Deutschland sich die Suchanfragen für Objectives & Key Results mehr als verfünffacht haben. Leider haben sich auch eine Reihe von Missverständnissen aufgebaut, denen ich hier eine distanzierte Sicht entgegen setze.
1. Objectives & Key Results sind ein Zielsystem
Objectives & Key Results werden uns gerne als agiles Zielsystem verkauft. Das ist aus meiner Sicht falsch.
Was sind Zielsysteme überhaupt? Ein klassisches Zielsystem, wie beispielsweise Management by Objectives oder die Balanced Score Card, sind Instrumente der Unternehmens- und Mitarbeitersteuerung. In derartigen Zielsystemen werden Unternehmensziele erarbeitet und diese dann, wie bei einem plätschernden Wasserfall, von oben bis zum letzten Mitarbeiter geschwemmt.
Bei Objectives & Key Results geht es vordergründig auch um Ziele. Aber das, was bei den OKRs ein Objective ist, ist in Wirklichkeit eine unternehmerische Hypothese. Während der Laufzeit eines Objectives (üblicherweise 3 Monate), wird diese Hypothese im Team als hundertprozentige Wahrheit vorweggenommen und geprüft. Später, bei der Retrospektive, wird diese Hypothese anhand von Daten, den Key-Results, ausgewertet. Anschließend wird auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse die nächste Hypothese geplant und validiert.
Das hört sich für Sie vielleicht abenteuerlich an. Experimente, Hypothesen? Ja genau, denn das, was ich hier beschreibe, ist nichts anderes als unternehmerisches Handeln. Es geht bei Objectives & Key Results darum, unternehmerisches Denken in die Arbeit zu bringen. Objectives & Key Results sind, richtig gedacht, eine Umsetzung von Effectuation, also der Idee, dass ein Manager als Unternehmer agiert.
Peter Drucker sagt: „Es geht nicht darum, Dinge zu tun, es geht darum das Richtige zu tun“. Aber was ist das Richtige? Das erfahren Sie nur, in dem sie Hypothesen aufstellen, diese durchführen und die Ergebnisse anhand von Daten auswerten.
2. Objectives & Key Results sind agil, flink und wendig
Nein, Objectives & Key Results sind nicht agil. Objectives & Key Results basieren auch nicht auf dem agilen Manifest und sie sind auch niemals als agiles Zielsystem entwickelt worden.
Andy Groove, der verstorbene Erfinder der Objectives & Key Results, würde das mit hoher Wahrscheinlichkeit vehement abstreiten. Die Frage ist sogar, ob ein agiles Zielsystem nicht schon ein Widerspruch in sich ist. Der Einsatz von Objectives & Key Results bringt allerdings agile Arbeit auf ein höheres Niveau.
Seien wir ehrlich. Wo findet in den meisten Organisationen agile Arbeit überhaupt statt? Richtig, auf der Umsetzungsebene. Selbst skalierte agile Frameworks, wie SAFe 5.0, beschäftigen sich ausschließlich mit der Umsetzungsebene, also mit der Produktion und der Lieferung von Produkten. Kurz, ich sehe in vielen agilen Projekten eine Fokussierung auf den Output.
In letzter Konsequenz degeneriert die agile Arbeit zu Lieferservices. Diese Situation ist sicher nicht im Sinne der Erfinder des agilen Manifests, aber eine häufig anzutreffende Unternehmensrealität.
Objectives & Key Results haben überhaupt gar nichts mit einer Output-Orientierung zu tun. Bei Objectives & Key Results geht es ausschließlich um Wirkung oder Englisch, dem Outcome. Gute Objectives führen zu einem erstrebenswerten Zustand in der Zukunft. Sie sind eine validierbare Hypothese der Veränderung.
Auch die Key-Results sind nichts anderes als Wirkungsziele. Key-Results sind über Daten messbare Wirkungen, wenn ein Objective erreicht wurde.
Bei Objectives & Key Results werden daher keine Velocity, keine Kosten und keine Gummibärchen gemessen. Objectives & Key Results messen die markt- und kundenorientierte Wirkung von unternehmerischen Hypothesen.
3. Objectives & Key Results sind eine echt sinnvolle Strategie
Nein, Objectives & Key Results sind keine Strategie. Objectives & Key Results benötigen eine Strategie. Die Objectives & Key Results dienen einzig und allein dazu, eine vorhandene Strategie umzusetzen.
Was ist denn überhaupt eine Strategie?
In diesem Zusammenhang bedanke ich mich für einen Beitrag des OKR-Gurus Felipe Castro. Er beschreibt das Strategieverständnis von Jeff Bezos, dem Gründer von Amazon:
„Ich werde immer wieder gefragt. Jeff, wie siehst du die Zukunft von Amazon in 10 oder 15 Jahren? Ich sage dazu, ich weiß es nicht. Die viel spannendere Frage für mich ist folgende: Was wird in 10 bis 15 Jahren noch genauso sein, wie es heute ist? Und für mich ist die Antwort auf diese Frage klar: Die Leute wollen auch in Zukunft schneller beliefert werden und günstigere Preise haben. Meine Strategie ist daher, genau an der Lösung dieser Frage intensiv zu arbeiten.“
Jetzt erst kommen die Objectives & Key Results ins Spiel. Sie sind der unternehmerische Ansatz zur Umsetzung einer solchen Strategie.
4. Ziele werden bei Objectives & Key Results kaskadiert
Das klingt einleuchtend und wird auch immer wieder empfohlen. Sie sollen ihre Ziele bei der Nutzung von Objectives & Key Results kaskadieren. Eine Kaskade bedeutet in diesem Kontext, dass die Ziele von oben nach unten immer detaillierter und konkreter werden. Bei Objectives & Key Results funktioniert das scheinbar sehr einfach: Die Key-Results der Unternehmensebene sind die Objectives der Bereiche.
Leider ist dieser Ansatz falsch. Ein Denken in Kaskaden führt weder zu einer Selbstorganisation in den Teams, noch zu dem gewünschten unternehmerischen Denken.
Bei Objectives & Key-Results geht es um Ausrichtung der Ziele in 360 Grad im Unternehmen. Dieser, als Alignment bezeichnete Schritt, sorgt dafür, dass alle Ziele in der Organisation miteinander im Einklang stehen. Dabei ist es häufig sogar sinnvoll, Ziele mit anderen Teams zu teilen.
Ich schaue also nicht nur von oben nach unten, ich schaue auch nicht nur von rechts nach links. Ich blicke ganz offen auf die Organisation und stimme mich in der Zielentwicklung ab. Das ist ein Grund dafür, dass alle Ziele bei Objectives & Key Results transparent und zugänglich sein müssen.
5. In Objectives & Key Results müssen die Ziele ambitioniert sein
Vielleicht haben Sie schon von den Stretch-Goals gehört? Also den ambitionierten Zielen, die nur mit Anstrengung und auch einer Portion Glück erreichbar sind. Vergessen Sie das bitte gleich wieder!
Natürlich können Sie ambitionierte Ziele verfolgen, aber viel besser ist es, sich ausschließlich auf die Wirkung der Ziele zu konzentrieren. Die einzige Frage, die Sie sich bei der Bildung von Objectives & Key Results ernsthaft stellen müssen, ist: Welche Wirkung möchte ich erzielen und wie kann ich diese Wirkung anhand echter Daten validieren? Alles andere ergibt sich dann.
Bonus: Objectives & Key Results ist ein Framework
Viele schauen bei Objectives & Key Results auf die Methode, auf die Zeremonien oder die Iterationen zur Zielentwicklung. Der Kern von OKR ist allerdings ein anderer. Ein Framework ist nach meiner Sichtweise ein methodischer Rahmen UM das Werkzeug herum, die in Summe die Prinzipien des Frameworks bedienen. Hier kommt dann schon die nächste Unklarheit. Wenn über Prinzipien (also somit über Werte, Ableitungen und sinnvolles Handeln) gesprochen wird, kann ein Tool, ein Werkzeug lediglich ein Mittel dafür sein – aber nicht das Mittel selbst. Beispiel: Das Agile Manifest als solches beschreibt Werte, Ausprägungen und Denkrichtungen im Vergleich zu vorher mit “mehr als …”
Ich denke, mit dieser Hilfe ist klar, was gemeint ist. Ein Werkzeug ist ein Mittel zum Zweck. Gute Führung ist der Zweck und Objectives & Key Results kann, wenn es sinnvoll eingesetzt wird, dabei helfen, gut zu führen.
