Führung … mit OKR? Geht das?

Anstatt lesen: Unterwegs hören!

Immer mehr Unternehmen setzen auf OKRs (Objective and Key Results = Ziele und Schlüsselergebnisse), um ihre Ziele agil zu erreichen. Doch wie lässt sich dieses Framework erfolgreich in eine agile Führungskultur integrieren? Dieser Blogartikel gibt Ihnen einen umfassenden Einblick in die Verbindung von OKRs und Agilität geben und zeigt Ihnen auf, wie Sie eine agile Führung mit OKRs umsetzen können.
Erfahren Sie, warum die Kombination von OKRs und agiler Führung ein wertvolles Werkzeug für Ihr Unternehmen ist, um Flexibilität, Selbstorganisation und Ergebnisorientierung Ihrer Teams zu fördern. Entdecken Sie praxisnahe Tipps und Best Practices, wie Sie mit OKRs Ihre Führungskompetenz stärken und Ihre Teams zu Höchstleistungen motivieren können. Tauchen Sie ein in die Welt der agilen Führung mit OKRs und profitieren Sie von den vielfältigen Möglichkeiten, die Ihnen diese Kombination bietet.

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OKR hat mit Agilität wenig zu tun

• OKR wird gerne auch agiles Zielsystem genannt. Das hat durchaus das Potenzial eines Etikettenschwindels.

• “Führung findet nur statt, wenn jemand folgt.” Kling eigentlich logisch, oder? “Alles andere ist nur das Handhaben von
  Steuerungs-Instrumenten.” Also altbekanntes, etabliertes Wissen – aka: Wirklich neu ist das nicht.

Auf Teufel komm raus – verwechselt

Neuer ist, zumindest nach meiner Wahrnehmung, die Verbindung, die dadurch entsteht. Ziele hat es schon immer gegeben. Verwechslungen auch. Im agilen Kontext ist es so, dass objektive Ergebnisse (also die erzielten Fakten), die auf vorher gesetzten Zielen beruhen (also ab dem Start der Aktion eine Projektion in die Zukunft sind) erst an den Menschen geheftet und dann hinterher ganz schnell stereotyp-subjektive Bewertungen (wie gut oder schlecht, hängt davon ab, wie die bewertende Person über die oder den Bewertenden denkt) hinterher geschoben werden. Als Agile Coach aus Potsdam habe ich das schon oft erlebt und erlebe es immer wieder.
Hier beginnt meist die Verwechslung: Die Fakten verblassen, aber die Bewertung bleibt hartnäckig kleben.
Kennen Sie das? “Müller können wir nicht gebrauchen, der ist unfähig und kriegt das nicht gebacken.” Mit diesem Bild im Kopf wird dann “auf Teufel komm raus geführt”. So kann das meiner Meinung nach nicht funktionieren. Es wurden deutlich objektive Fakten (Was ist konkret das?) mit subjektiven Bewertungen (Was bedeutet ‘hinkriegen’? – und in welchem Kontext) verwechselt. Ein denkwürdiger Fehler.

Liebe Führungskraft, ich muss es Ihnen leider so knallhart sagen: Meinen Sie, werden Ihnen Ihre Mitarbeiter auf dieser Basis folgen?

Das will ich an dieser Stelle natürlich so nicht stehen lassen. Ich möchte gerne, gemeinsam mit Ihnen, tiefer eintauchen und zu den Ursachen und deren Wirkungen kommen. Führung ist das eine, objektive Ziele das andere. Es gibt einen Weg, beides zu verbinden. Führen ist die Kunst, genau den Weg zu erkennen und ein vorankommen AUF diesem Weg. Denken Sie immer daran: Ihre Kollegen beziehungsweise Mitarbeiter gehen mit Ihnen.

Das Ziel ist ein sinnvolles Führen – auch mit OKR, das dann genau diesen Weg darstellt. Wenn das klar und einfach kommuniziert wurde und gelebt wird, dann folgen Ihnen die Leute. Sonst nicht.

Korrelation als Kausalität

Der König unter den Fehlschlüssen, so wie oben beschrieben ist die Korrelation als Kausalität, auch wenn es sich dabei nicht um einen Fehlschluss im engeren Sinn handelt. Eher liegt bei der Verwechslung von Korrelation und Kausalität erst ein Wahrnehmungs- und obendrauf ein Deutungsfehler vor. Warum? Wenn wir in die Ursache und die daraus resultierende Wirkung genau ansehen, erkennen wir eine Schlüsseldifferenz, die entscheidend ist.

Schlüsseldifferenz – Kausalität vs. Korrelation

Kausalität und Korrelation habe ich selbst schon als plakative Begriffe identifiziert, die es in sich haben. Jeder Statistiker, Wissenschaftler oder Kommunikationstrainer wird es vermutlich bestätigen, dass es nach “hinten raus” recht schwierig ist, die eigentliche Ursache. Ursache und Wirkung sind – bei einer oberflächlichen Betrachtung, eng miteinander verbunden – und genau hier beginnt das Problem.

Wir Menschen neigen von Natur aus zu der Annahme, wenn zwei Ereignisse miteinander korrelieren, sie auch verbunden sind. Nur fällt gerade im (Business-) Leben von irgendwo her etwas irgendwo hin. Es ist ein Irrtum, anzunehmen, dass gerade weil zwei Ereignisse miteinander korrelieren, sie sich auch gegenseitig zu verursachen. Hier spielt uns unser Hirn und die gewachsene, evolutorische sinnvolle Abneigung, übermäßig Energie zu ver (-brennen) (-schwenden), einen Streich. JA, auch im Kopf.

Dieser Irrtum wird im Lateinischen als nicht-causa pro causa bezeichnet oder einfach gesagt, als Ursache für die Ursache. Im nächsten Abschnitt versuchen wir, ein klares Verständnis für den Unterschied zwischen den beiden zu gewinnen. Das ist für OKR als Mittel (zum Zweck) und für die Mitarbeiterführung wichtig.

Die Korrelation (Wechselbeziehung)

Korrelation: beschreibt eine Beziehung zwischen zwei oder mehreren Merkmalen, Ereignissen, Zuständen oder Funktionen (Wikipedia).
Kurz: Das eine steht in Beziehung zum anderen. Bedingt eins das andere zwingend? Nein.

Zwei oder mehrere Dinge werden aufeinander bezogen, was einen bestimmten Messwert ergibt. Übergewicht und Lebenserwartung korrelieren beispielsweise miteinander. Das heißt aber nicht, dass Übergewicht die Lebenserwartung kausal bedingt, also übergewichtige Menschen zwingend früher sterben als andere. Etliche Beispiele haben das belegt.

Eine Korrelation gibt bestenfalls Hinweise. Ein weiteres Beispiel: Störche. Der Rückgang der Population in einem Gebiet kann – muss aber nicht – mit dem Rückgang der Zahl neugeborener Kinder im selben Gebiet korrelieren. Das eine als Bedingung des anderen darzustellen, kann in diesem Kontext so also nicht richtig sein.
Wo ist die Brücke zwischen diesen Ereignissen? Diese fehlt – und hat etwas mit Führung und OKR zu tun.

Die Kausalität (Als Ursache oder Grund)

Kausalität:  ist die Beziehung zwischen Ursache und Wirkung oder ‘Aktion’ und ‘Reaktion’, und betrifft also die Abfolge aufeinander bezogener Ereignisse und Zustände” (Wikipedia).
Das eine verursacht (!), das andere oder besser gesagt, wäre das eine nicht eingetreten, hätte das darauf fogende nicht eintreten können. Diese Form des Beweises ist deutlich schwerer zu erbringen, weil explizit ausgeschlossen werden muss, dass auch andere Dinge zur gleichen Wirkung geführt hätten.

Wenn beispielsweise ein Kind mit nassen Haaren bei 4 Grad ohne Mütze draußen herumgelaufen ist, am nächsten Tag krank wird, spricht man gern davon, dass das eine (nasse Haare und ohne Mütze) die Ursache des anderen sei. Das kann aber nicht stimmen, da ein z.B. ein grippaler Infekt eine Inkubationszeit von mehreren Tagen hat.
Somit könnte das zwar stimmen, muss es aber nicht, weil wir nicht wissen, ob das Kind auch krank geworden wäre, wenn es eine Mütze auf dem Kopf gehabt hätte und wir hier die Inkubationszeit nicht beachtet haben. Diese ist aber ein valides Faktum – und hat mit Führung und OKR zu tun.

Die Ursache-Wirkungs-Relation ist zwar plausibel, zwingend ist sie nicht. Mit Kausalitäten sollte also im gegebenen Rahmen immer vorsichtig umgegangen werden. Nicht nur in den Geistes- und Sozialwissenschaften, auch in den sogenannten Hard Sciences. In allen Fächern, in Prozessen und agilen Methoden wie Scrum, Kanban und anderen (wie OKR) kommt es auf die formale und logische Auswertung von Ergebnissen an.
Richtig ist, dabei schiele ich auf ein Prinzip aus dem Harvard-Konzept, Ergebnisse (Objektives) und Menschen (Subjekte, Individuum) klar voneinander zu trennen.

In dem oft zu beobachtenden Bestreben nach Konformität (mehr personenbezogen) fällt das nicht leicht. Zu stark ist der Drang eines jeden einzelnen, anderen zu gefallen. Wobei das schon in sich selbst ein subjektiver Begriff ist. Was ist gefallen? Und die daraus resultierende Konformität. Jetzt wird es spannend, wenn Sie genauer hinsehen.

Alles sehen… sieht keine Details

Zu viele Informationen. Zu komplexe Abhängigkeiten. Zentriertes (hin-) sehen zeigt Details, die systemisch effektive (Aus-) Wirkungen haben. Was entscheidet nun?