KATA: Die Mutter von Scrum?

Warum Scrum nur eine hole Verpackung ist

Heute stelle ich mich der Frage: Ist Toyota KATA die Mutter von Scrum und der modernen Agilität – wirklich? Lassen Sie uns einen kritischen Blick auf diese steile Behauptung werfen und die Wurzeln der agilen Bewegung erforschen. Wir machen mal heute etwas in Geschichte. Das tut Not und fördert das generelle Verständnis. Vielleicht finden wir ja überraschende Erkenntnisse, die unsere Sicht auf die Dinge wieder gerade rücken. Die agilen Methoden sind mittlerweile ver-rückt. Es wird eine spannende Reise in die Ursprünge der Agilität! Und eins sei schon vorweggesagt: Es sind nicht die vermeintlichen agilen Methoden wie Scrum, Kanban, Mischformen oder Skalierungen.
Das wird Ihnen jetzt nicht gefallen: Diese sind nur die Verpackung, ein Abfallprodukt, aus dem, was in den Prozessen zwischen Menschen, Führungskräften und Mitarbeitern passiert. Nach KaiZEN ist das streng genommen MUDA, kann also weg. Was weg kann: Da schreibe ich auch noch … Der eigentliche, virtuelle Klebstoff, das Equilibrium dazwischen, was alles zusammenhält, ist der realen Agilität näher, als Sie vermulich bisher gesehen haben. Wollen Sie genau dahin? Dann kommen Sie mit.

Die Wurzel der Agilität: KATA? KaiZEN? Oder doch was anderes?

Ist das Toyota KATA die Mutter der Agilität? Die agile Bewegung, wie wir sie heute kennen, hat ihre Wurzeln in verschiedenen Management- und Produktionsphilosophien, die über Jahrzehnte hinweg entwickelt wurden. Eine der bedeutendsten Einflüsse ist zweifellos das Lean-Management, das in den 1950er Jahren von der Toyota Motor Corporation entwickelt wurde. Lean-Management zielt darauf ab, Verschwendung zu minimieren und den Wert für den Kunden zu maximieren, was auch zentrale Prinzipien der agilen Methoden sind. Aha, das ist recht nah an KaiZen. Dort werden die 5 Grundprinzipien genannt (mit meinen Anmerkungen):

• Kundenorientierung – Ergänzung: Nicht nur ein bischen oder so, wie es gerade genehm ist und Befindlichkeiten nicht stört.
• Kritikorientierung – Ergänzung: Komplett! Solange Dinge, Sachen und Prozesse, weniger Wertungen oder Personen gemeint sind.
• Prozessorientierung – Ergänzung: Orientierung, also nicht dogmatisch oder schädlich. Immer ausgewogen und im Sinn der Sache.
• Qualitätsorientierung – Ergänzung: Qualität ist das Ziel – Ein Übermaß nicht wirtschaftlich. Ein externer Kunde soll das kaufen.
• Standardisierung – Ergänzung: Alles war zu Beginn erst ein Versuch, dann ein Experiment, und dann, bei Erfolg ein Standard. Immer.

Toyota KATA, eine Methode, die ebenfalls aus dem Toyota-Produktionssystem stammt, spielt eine wichtige Rolle in der kontinuierlichen Verbesserung und Problemlösung. Die Verbesserungs-KATA und die Coaching-KATA sind zentrale Bestandteile dieser Methode, die darauf abzielen, durch wiederholte Übungen und Reflexionen eine Kultur der ständigen Verbesserung zu schaffen. Diese Prinzipien haben zweifellos Einfluss auf die agile Denkweise und Praktiken genommen. Sehen wir über den Tellerrand: KVP und Six Sigma? Fällt Ihnen was auf?

Die moderne agile Bewegung begann offiziell im Jahr 2001, als 17 Softwareentwickler das Agile Manifesto verfassten. Da liegen abzüglich Unschärfen 40-50 Jahre dazwischen! Dieses Manifest legte die Grundprinzipien der agilen Softwareentwicklung fest und betonte Werte wie Individuen und Interaktionen über Prozesse und Werkzeuge, funktionierende Software über umfassende Dokumentation, Zusammenarbeit mit dem Kunden über Vertragsverhandlungen und Reagieren auf Veränderung über das Befolgen eines Plans. Diese Prinzipien (nicht Regeln!) wurden von den Erfahrungen und Erkenntnissen der Entwickler inspiriert, die in verschiedenen Branchen und Kontexten arbeiteten, einschließlich der Einflüsse aus Lean und anderen Managementtheorien. Und wo habe diese nachgelesen?

Während Toyota KATA sicherlich einen bedeutenden Beitrag zur Entwicklung agiler Prinzipien geleistet hat, ist es nicht ganz korrekt, es als die “Mutter der Agilität” zu bezeichnen. Wer wäre dann der “Vater”? Die agile Bewegung ist das Ergebnis einer Vielzahl von Einflüssen und Entwicklungen, die sich über Jahrzehnte hinweg in verschiedenen Branchen und Kontexten entfaltet haben. Die KATA ist ein wichtiger Baustein, aber nicht die alleinige Quelle der agilen Prinzipien und Methoden.
Es ist ein großer Teil eines größeren Mosaiks. Die wahre Mutter der Agilität ist die kollektive Erkenntnis und Erfahrung vieler Vordenker und Praktiker, die kontinuierlich nach besseren Wegen suchten, um in einer sich ständig verändernden Welt erfolgreich zu sein. Und die kannten die KATA.

Hier weiter !! Doch lassen Sie uns zuerst einen humorvollen Blick in die frustrierenden Situationen eines agilen Arbeitsalltags nehmen.

KATA: Was und warum es so (nicht anders) ist

Das Toyota KATA ist eine Methode, die aus den Prinzipien des Toyota-Produktionssystems (TPS) hervorgegangen ist und darauf abzielt, eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung und Problemlösungskompetenz in Unternehmen zu etablieren. Diese Methode wurde von Mike Rother in seinem Buch “Toyota Kata” dokumentiert und beschreibt zwei Hauptkomponenten: die Verbesserungs-KATA und die Coaching-KATA. Hier werden wir die Geschichte und Entstehung, Anwendungsbereiche, Erfolgsbeispiele sowie Kritikpunkte und Grenzen von Toyota KATA etwas ausführlicher kennen lernen.

Geschichte und Entstehung

Die Wurzeln von Toyota KATA entstanden bei, wie der Name schon sagt, Toyota, die in den 1950er Jahren von Taiichi Ohno und anderen Ingenieuren bei Toyota ersonnen und dann entwickelt wurden. Das TPS ist bekannt für seine Prinzipien der Just-in-Time-Produktion und Jidoka (Autonomation), die darauf abzielen, Verschwendung zu minimieren und die Effizienz zu maximieren. Mike Rother beobachtete, dass Toyota nicht nur auf diese Prinzipien setzte, sondern auch eine spezifische Denkweise und Routine entwickelte, um kontinuierliche Verbesserungen zu fördern. Diese Routine nannte er “KATA”, ein Begriff aus der japanischen Kampfkunst, der eine festgelegte Abfolge von Bewegungen beschreibt, die immer wieder geübt werden, bis sie zur zweiten Natur werden.

Rother stellte fest, dass viele Unternehmen, die versuchten, Lean-Prinzipien zu implementieren, oft scheiterten, weil sie die zugrunde liegende Denkweise und die kontinuierliche Verbesserungskultur von Toyota nicht vollständig übernahmen. Um diese Lücke zu schließen, entwickelte er das Konzept der Toyota KATA, das die systematische und wissenschaftliche Denkweise von Toyota in den Vordergrund stellt und durch regelmäßiges Üben und Coaching verankert wird. Das er damit auch schon die innenliegende Systemik erkannte, ist nicht dokumentiert.

Forschungen von Mike Rother

Beobachtungen und Erkenntnisse

Mike Rother führte von 2004 bis 2009 umfangreiche Forschungen durch, um die Managementroutinen und Denkweisen bei Toyota zu verstehen, die hinter deren Erfolg mit kontinuierlicher Verbesserung und Anpassung stehen. Er stellte zwei zentrale Forschungsfragen:

1. Was sind die unsichtbaren Managementroutinen und Denkweisen, die Toyotas Erfolg mit kontinuierlicher Verbesserung und Anpassung ermöglichen?
2. Wie können andere Unternehmen ähnliche Routinen und Denkweisen in ihren Organisationen entwickeln?

Rother und sein Team begannen mit Interviews bei Toyota, stellten jedoch fest, dass die Mitarbeiter Schwierigkeiten hatten, ihre Denk- und Verhaltensmuster zu artikulieren. Diese Muster waren so tief in der Unternehmenskultur verankert, dass sie für die Mitarbeiter unsichtbar waren. Also in einfach: Es waren keine Prozesse, es waren erworbene Grundwerte (bis hin zu Glaubenssätzen), also Kultur. Daher wechselte das Forschungsteam zu einem experimentellen Ansatz, bei dem sie technische und Managementpraktiken von Toyota in verschiedenen Unternehmen testeten und beobachteten, was funktionierte und was nicht. Ein Durchbruch!

Das Verbesserungs-KATA-Modell

Durch zahlreiche Iterationen und Beobachtungen identifizierte Rother ein Muster des Denkens und Handelns bei Toyota-Managern, das er als “Verbesserungs-Kata” bezeichnete. Dieses Modell besteht aus vier Schritten:

1. Verstehen der Richtung oder Herausforderung: Ein klares Ziel oder eine Vision wird definiert.
2. Verstehen des aktuellen Zustands: Der Ist-Zustand wird analysiert.
3. Festlegen des nächsten Zielzustands: Ein erreichbarer Zwischenzustand wird definiert.
4. Iteratives Experimentieren: Kleine Schritte werden unternommen, um den Zielzustand zu erreichen,

Wie geht das? Durch kontinuirliches beobachten, lernen und anpassen – und nur in dieser Reihenfolge.

DIE Coaching-KATA

Zusätzlich zur Verbesserungs-KATA entwickelte Rother das Konzept der Coaching-KATA, das darauf abzielt, Führungskräfte zu befähigen, ihre Mitarbeiter durch den Verbesserungsprozess zu führen. Anstatt Lösungen vorzugeben, stellen Führungskräfte offene Fragen, um das Denken der Mitarbeiter anzuregen und ihr Lernen zu fördern. Dieser Coaching-Ansatz hilft Mitarbeitern, ihre Problemlösungsfähigkeiten zu entwickeln und eine Kultur des kontinuierlichen Lernens zu schaffen. Aha, schon wieder kein Prozess oder eine Methode.

Anwendungsbereiche

Toyota KATA kann in verschiedenen Bereichen und Branchen angewendet werden, um kontinuierliche Verbesserungen zu fördern. Hier sind einige der wichtigsten Anwendungsbereiche, um kontinuierliche Verbesserung und Innovation zu fördern. Hier sind einige Beispiele:

1. Prozessverbesserung: Toyota KATA kann verwendet werden, um Prozesse täglich zu verbessern und Hindernisse zu überwinden. Dies geschieht durch die Anwendung des Verbesserungs-KATA, bei dem Mitarbeiter routiniert Schritt für Schritt Probleme lösen und Prozesse optimieren.
2. Führungskultur: Die Coaching-KATA wird eingesetzt, um Führungskräfte zu schulen und zu unterstützen, damit sie ihre Mitarbeiter kontinuierlich entwickeln und fördern können. Dies ermöglicht es, eine Kultur des ständigen Lernens und der ständigen Verbesserung auf allen Hierarchieebenen zu etablieren.
3. Innovation und Motivation: Toyota KATA kann genutzt werden, um Innovationen herbeizuführen und die Motivation der Mitarbeiter zu steigern. Durch die tägliche Verbesserung und das Coaching der Mitarbeiter wird eine Kultur der ständigen Verbesserung und des Lernens geschaffen.
4. Lean Management: Toyota KATA ist ein integraler Bestandteil des Lean Managements, da es die kontinuierliche Verbesserung und die Eliminierung von Verschwendung fördert. Es hilft, die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zu steigern..
5. Shopfloor Management: Die Toyota KATA wird auch im Shopfloor Management eingesetzt, um die tägliche Verbesserung und das Coaching der Mitarbeiter zu fördern. Dies ermöglicht es, die Wertschöpfung und die Kundenzufriedenheit zu steigern.
6. Unternehmensweite Verbesserung: Toyota KATA kann auf allen Hierarchieebenen und in allen Unternehmensbereichen eingesetzt werden, um eine umfassende Kultur der Verbesserung und des Lernens zu etablieren.

Diese Anwendungsbereiche zeigen, dass Toyota KATA ein umfassendes Konzept ist, das Unternehmen dabei hilft, ihre Prozesse zu verbessern, ihre Mitarbeiter zu entwickeln und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Und wie nutzt man dieses Konzept?
Durch Lernen. Wo wir schon mehr oder weniger im asiatischen Raum sind: Das Prinzip Shu-Ha-Ri verdeutlicht: Permanentes Lernen.

Softwareentwicklung im öffentlichen Bereich

In der Softwareentwicklung, insbesondere im öffentlichen Bereich, kann Toyota KATA dazu beitragen, anforderungsgetriebene Entwicklungen effizienter zu gestalten. Hier sind einige konkrete Anwendungsbereiche:

1. Anforderungsmanagement: Durch die iterative Anwendung der Verbesserungs-KATA können Teams Anforderungen systematisch erfassen, priorisieren und umsetzen. Dies hilft, die Bedürfnisse der Stakeholder besser zu verstehen und die Softwareentwicklung zielgerichtet zu steuern.
2. Qualitätssicherung: Toyota KATA kann genutzt werden, um kontinuierliche Tests und Qualitätskontrollen in den Entwicklungsprozess zu integrieren. Dies führt zu einer höheren Softwarequalität und reduziert die Anzahl von Fehlern und Nacharbeiten.
3. Projektmanagement: Die Coaching-KATA unterstützt Projektmanager dabei, ihre Teams durch den Entwicklungsprozess zu führen und kontinuierliche Verbesserungen zu fördern. Dies hilft, Projekte effizienter zu steuern und die Einhaltung von Zeitplänen und Budgets zu gewährleisten.
4. Agile Methoden: Toyota KATA kann als Ergänzung zu agilen Methoden wie Scrum oder Kanban eingesetzt werden, um die kontinuierliche Verbesserung und Problemlösungskompetenz der Teams zu stärken. Dies führt zu einer höheren Flexibilität und Anpassungsfähigkeit in der Softwareentwicklung. Eigentlich ist die KATA in Scrum schon drin, oder?

Erfolgsbeispiele

Es gibt zahlreiche Beispiele für erfolgreiche Implementierungen von Toyota Kata in verschiedenen Unternehmen und Branchen. Hier sind einige bemerkenswerte Erfolgsbeispiele:

1. Lufft: Das Unternehmen Lufft, ein Hersteller von Wetter- und Umweltmesstechnik, hat Toyota Kata erfolgreich implementiert, um seine Produktionsprozesse zu verbessern und die Problemlösungskompetenz seiner Mitarbeiter zu steigern. Durch die Anwendung von Verbesserungs- und Coaching-Kata konnte Lufft die Effizienz seiner Produktion erhöhen und die Qualität seiner Produkte verbessern.
2. Festool: Tilo Schwarz, ein ehemaliger Werksleiter bei Festool, hat Toyota KATA genutzt, um die persönliche Entwicklung seiner Mitarbeiter zu fördern und die Effizienz der Produktionsprozesse zu steigern. Durch die regelmäßige Anwendung der KATA-Routinen konnten die Mitarbeiter ihre Problemlösungsfähigkeiten verbessern und die Produktionsziele effizienter erreichen.
3. Toyota: Natürlich ist Toyota selbst ein herausragendes Beispiel für den Erfolg von Toyota KATA. Das Unternehmen hat durch die kontinuierliche Anwendung der KATA-Routinen eine Kultur der ständigen Verbesserung und Innovation geschaffen, die es Toyota ermöglicht hat, weltweit führend in der Automobilindustrie zu bleiben.

Die Coaching-KATA: Humbug oder wirksam?

Die Coaching-KATA ist ein strukturierter Ansatz, der Führungskräften hilft, ihre Mitarbeiter durch den Verbesserungsprozess zu führen. Sie besteht aus einer festgelegten Abfolge von Fragen und Routinen, die darauf abzielen, das Denken und Handeln der Mitarbeiter systematisch zu verbessern. Hier sind die Hauptkomponenten und Schritte der Coaching-KATA:

Hauptkomponenten der Coaching-KATA

1. Strukturierte Problemlösung: Die Coaching-Kata bietet einen strukturierten und disziplinierten Ansatz zur Problemlösung. Sie stattet Einzelpersonen und Teams mit den Werkzeugen und der Denkweise aus, die sie benötigen, um komplexe Herausforderungen systematisch anzugehen.
2. Kultureller Wandel: Durch die Betonung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung ermutigt die Coaching-KATA Unternehmen, Veränderungen anzunehmen und Innovation zu fördern. Sie unterstützt eine Wachstumsmentalität und Anpassungsfähigkeit. Das ist ein schwerer Brocken. Kann man Kultur an- oder ausschalten oder wie ein Projekt implementieren. Nein. Auch wenn es gerne so gewünscht wird.
3. Entwicklung von Führungsqualitäten: Führungskräfte, die sich die Prinzipien der Coaching-KATA zu eigen machen, werden zu effektiven Mentoren und Coaches. Sie lernen, aufschlussreiche Fragen zu stellen (bekannt unter: Die richtigen Fragen richtig stellen.), ihre Teams anzuleiten und eine kollaborative Lernumgebung zu fördern.
4. Datengesteuerte Entscheidungsfindung: Die Coaching-Kata legt großen Wert auf daten- und evidenzbasierte Entscheidungsfindung. Dies führt zu fundierteren und effektiveren Entscheidungen bei der Verfolgung von Verbesserungszielen.
5. Empowerment: Einzelpersonen und Teams, die die Coaching-KATA anwenden, fühlen sich befähigt, Hindernisse proaktiv zu erkennen und anzugehen. Dieses Gefühl der Eigenverantwortung und Autonomie trägt zur Arbeitszufriedenheit und Motivation bei.

Schritte zum Erfolg mit der Coaching-KATA

1. Ist-Zustand und Zielzustand definieren: Der Coach und der Mitarbeiter analysieren gemeinsam den aktuellen Ist-Zustand und definieren den gewünschten Zielzustand. Dies schafft Klarheit und Ausrichtung für den Verbesserungsprozess.
2. Hindernisse identifizieren: Der Coach hilft dem Mitarbeiter, die Hindernisse zu identifizieren, die der Erreichung des Zielzustands im Wege stehen. Dies fördert ein tiefes Verständnis der Herausforderungen und ermöglicht gezielte Verbesserungsmaßnahmen.
3. Nächste Schritte planen: Basierend auf den identifizierten Hindernissen planen der Coach und der Mitarbeiter die nächsten Schritte, um den Zielzustand zu erreichen. Diese Schritte sollten klein und überschaubar sein, um kontinuierliches Lernen und Anpassung zu ermöglichen.
4. Iteratives Experimentieren: Der Mitarbeiter führt die geplanten Schritte aus und sammelt dabei Daten und Erkenntnisse. Der Coach unterstützt den Mitarbeiter dabei, die Ergebnisse zu analysieren und die nächsten Schritte anzupassen.
5. Reflexion und Lernen: Der Coach stellt dem Mitarbeiter regelmäßig Fragen, um das Lernen und die Reflexion zu fördern. Typische Fragen sind: “Was ist der Ist-Zustand?”, “Welche Hindernisse gibt es?”, “Welche Schlüsse kannst du daraus ziehen?” und “Was hast du daraus gelernt?”.
6. Kontinuierliche Verbesserung: Der Zyklus aus Planen, Ausführen und Anpassen wird kontinuierlich wiederholt, bis der Zielzustand erreicht ist. Dies fördert eine Kultur der ständigen Verbesserung und Anpassungsfähigkeit.

Die KATA, der heiliger Gral? Kritikpunkte und Grenzen

Trotz der vielen Vorteile und Erfolge gibt es auch Kritikpunkte und Grenzen bei der Anwendung von Toyota KATA:

1. Widerstand gegen Veränderung: Ein häufiges Hindernis bei der Implementierung von Toyota KATA ist der Widerstand gegen Veränderung. Mitarbeiter und Führungskräfte können Vorbehalte gegen die neue Arbeitsweise haben und an alten Gewohnheiten festhalten. Es erfordert Zeit und Geduld, um eine neue Denkweise und Kultur zu etablieren.
2. Mangelnde Geduld: Die Erwartung schneller Ergebnisse kann dazu führen, dass die langfristige Verankerung von Toyota KATA vernachlässigt wird. Unternehmen müssen verstehen, dass die Entwicklung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung Zeit und Ausdauer erfordert.
3. Fehlende Ressourcen: Die Implementierung von Toyota KATA erfordert Zeit und Ressourcen für Schulungen, Coaching und die Umsetzung von Verbesserungsaktivitäten. Unternehmen müssen bereit sein, diese Investitionen zu tätigen, um langfristige Erfolge zu erzielen.
4. Mangelnde Führungsunterstützung: Ohne aktive Unterstützung und Vorbildfunktion der Führungsebene kann Toyota KATA nicht nachhaltig verankert werden. Führungskräfte müssen die Methode (besser: die Philosophie) aktiv unterstützen und als Vorbilder agieren, um eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu fördern.

Lösungen und Strategien zur Überwindung von Hindernissen

Um die genannten Hindernisse zu überwinden und die Implementierung von Toyota KATA erfolgreich zu gestalten, werden folgende Strategien empfohlen und angewendet:

Lassen Sie mich dafür vier Vorgenensansätze zusammenfassen:

1. Schulung und Coaching: Führungskräfte und Mitarbeiter müssen in den Prinzipien und Praktiken von Toyota KATA geschult werden. Erfahrene Coaches können dabei helfen, die Methode richtig anzuwenden und zu verinnerlichen. Regelmäßige Schulungen und Workshops fördern das Verständnis und die Akzeptanz der Methode.
2. Führungsunterstützung: Die Unternehmensleitung muss Toyota KATA aktiv unterstützen und als Vorbild vorangehen. Eine offene Fehlerkultur und das Ermutigen zum Experimentieren sind entscheidend. Führungskräfte sollten regelmäßig Feedback geben und Erfolge feiern, um die Motivation der Mitarbeiter zu steigern.
3. Geduld und Ausdauer: Die Verankerung von Toyota KATA als neue Denkweise und Verhaltensweise erfordert Zeit und Beharrlichkeit. Kurzfristige Erfolge sind wichtig, aber der wahre Nutzen zeigt sich erst mit der Zeit. Unternehmen sollten realistische Erwartungen setzen und kontinuierlich an der Verbesserung arbeiten.
4. Visualisierung und Strukturierung: Hilfsmittel wie KATA-Boards, Prozessvisualisierungen und strukturierte Meetings erleichtern die Umsetzung und fördern Transparenz. Durch die Visualisierung von Zielen, Fortschritten und Hindernissen können Teams besser zusammenarbeiten und den Verbesserungsprozess effizienter gestalten.

Fazit

Haben wir das nicht schon alle hundertmal gehört und gelesen? In Scrum? In Kanban? In Mischmodellen und Skalierungen? Nun, wo kommt es her? Rechtfertigt es die Überschrift oben? Das ist Ihre Entscheidung.

Toyota KATA ist eine leistungsstarke Methode, die Unternehmen dabei unterstützt, eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung und Problemlösungskompetenz zu entwickeln. Durch die Kombination aus strukturierter Problemlösung und Coaching werden Mitarbeiter befähigt, ihr volles Potenzial auszuschöpfen und Unternehmen können ihre Wettbewerbsfähigkeit langfristig sichern. Trotz einiger Herausforderungen und Grenzen bietet Toyota KATA zahlreiche Vorteile und Erfolgsbeispiele, die zeigen, wie Unternehmen durch die Anwendung dieser Methode ihre Prozesse optimieren und ihre Ziele effizienter erreichen können.

Grenzen? JA, der Mensch selbst ist die Grenze. Jetzt haben wir viel gelesen über dieses machen und jenes lassen (und dann klappt das schon, fast automatisch …) Wenn es so wäre, könnte es jeder und nicht jeder kann es (im doppelten Sinne). Einerseits das alles zu transportieren und andererseits das auch wirklich so wie hier beschrieben annehmen. Warum?

Die Hirn- und Motivationsforschung mit einer Prise Psychologie hat darauf Lösungen und Antworten. Nicht jeder kann nachvollziehen wie lernen wirklich funktioniert. Nicht jeder (Chef, Führungskraft) hat die Geduld, derartiges Wissen in der richtigen Geschwindigkeit und Intensität nicht nur zu konsumieren, sondern auch zu vermitteln. Und nicht jeder Mitarbeiter hat Lust, Antrieb und Motivation, seine gewohnten Verhaltensmuster zu strapazieren. Das heißt konkret: Verhaltensänderung fängt JEN-seits der eigenen Komfortzone an. Geübte Verhaltensveränderung wird mit Geduld und Ausdauer zur Kultur. Und Kultur ist kein Projekt, sondern eine kollektive Vereinbarung, dass ein gewünschtes Verhalten hin zu besser, effektiver oder einfacher ist als das vorherige Verhalten (von weg.)

Sie sollten darüber vertrauensvoll mit Ihrem Agile Coach, Principal und Consultant sprechen. Der macht das (und mehr) für Sie möglich. Sollten Sie gerade keinen zur Hand haben, kommen Sie bitte auf mich zu.