Anstatt lesen: Unterwegs hören!
Getting your Trinity Audio player ready...
|
Angenommen, Sie sind ein einzelner Mitarbeiter oder Manager in einem Unternehmen. Oder vielleicht sogar einen Direktor oder Vizepräsident. Aus Ihrer(!) Sicht hat man das Gefühl, dass niemand in Ihrem Unternehmen strategisch vorgeht. Alles nur Handlungsempfänger! Die Antwort auf ALLES lautet: ” Warum können wir nicht beides tun – erst Strategie und dann auch mal machen, also einfach mal losreiten?” Niemand scheint bereit zu sein, eine Entscheidung zu treffen, und so wird das nichts – mit machen.
Aus Ihrer Sicht scheint die Strategie zu sein: “Versuchen Sie, so viel wie möglich zu tun, und sehen Sie, was hängen bleibt.” Du gehst in Meetings und betest, dass jemand etwas Kluges sagt, wie: “Okay, basierend auf unseren Einsichten hier und unseren Überzeugungen werden wir uns damit zurückhalten und versuchen, hier einen großartigen Job zu machen.” Aber das passiert nie. Strategie Dilemma! Jede Diskussion scheint sich zu sehr darauf zu konzentrieren, Mikroallokationsverschiebungen und Kapazitätsszenarien zu bewerten, anstatt eine echte Perspektive anzubieten.
Um Ihre Arbeit gut zu machen, brauchen Sie jemanden, irgend jemanden, der Optionen vom Tisch nimmt. Dennoch: Es fühlt sich ständig so an, als würden die Menschen immer mehr Dinge AUF den Tisch legen.
In diesem Beitrag möchte ich Ihnen eine Möglichkeit geben, zu diagnostizieren, was vor sich geht. Zu viele Menschen entscheiden sich für eine vereinfachte Erklärung wie: “Wir brauchen nur eine Strategie.” Nun, ja, das hilft, aber es ist wichtig zu diagnostizieren, warum die Strategie, mit der Sie zufrieden sind, nicht auftaucht.
Unterteilen wir das Problem in drei Säulen:
Informationen und Einblicke
Erstens haben Sie Informationen und Erkenntnisse über Ihren Kontext und eine gewisse Kohärenz in Bezug darauf, wie Menschen diese Informationen verarbeiten, und die Erkenntnisse, die sie aus diesen Erkenntnissen gewinnen. Dazu gehören natürlich auch Informationen und Insights über Ihre Kunden und Wettbewerber. Es umfasst aber auch Informationen und Erkenntnisse über Ihre internen Abläufe, Ihre Fähigkeiten und wie diese Fähigkeiten im Vergleich zu denen aktueller und zukünftiger Wettbewerber abschneiden. Für einige Unternehmen ist das Hauptproblem ein Mangel an Situationsbewusstsein, ein Mangel an Demut, um die aktuelle Situation zu akzeptieren, oder die Unfähigkeit, Unsicherheit zu tolerieren, wenn sie existiert (und Gewissheit zu fabrizieren).
Stark: Wir teilen eine ehrliche, aktuelle Sicht auf das, was mit Kunden, Wettbewerbern und unseren Fähigkeiten passiert, und passen uns an, wenn sich die Dinge ändern.
Schwach: Wir verlassen uns auf veraltete Fakten, Vermutungen oder erfundene Gewissheiten und ignorieren Anzeichen dafür, dass unser Bild der Realität falsch ist.
Das Spiel und die Optionen
Als nächstes verfügen Sie über Kenntnisse über das Spiel, das Sie spielen, und die strategischen Optionen, die Ihnen zur Verfügung stehen, sowie über ein gemeinsames Verständnis dieses Spiels und dieser Optionen. Man kann Leute mit tiefen, enzyklopädischen Kenntnissen über strategische Spiele und Optionen haben, aber sie können sich auf der Grundlage der verfügbaren Informationen nicht einigen. Oder Sie können Leute haben, die vehement zustimmen, aber einfach falsch liegen, was das Spiel und die Optionen angeht.
Ein Teil des Wissens über das Spiel und seine Optionen besteht darin, zu verstehen, dass man das Spiel manchmal nicht kennt, manchmal neue Spiele gestalten kann und gelegentlich neue Dynamiken neue, unerprobte Optionen ermöglichen. Mit anderen Worten, im Gegensatz zum Sport gibt es nicht immer ein festes Spiel mit einer relativ begrenzten Auswahl an Optionen.
In der Wirtschaft haben Sie die Wahl zwischen verschiedenen Spielen, Sie können die Regeln gestalten/ändern und Sie können neue Optionen für das Spiel erfinden. Es ist sehr wichtig zu beachten, dass Unternehmen keine Monolithen sind und die Idee eines höchsten, rational handelnden Unternehmensorganismus ein Mythos ist. Zur Spiel-/Optionswahrnehmung gehört also auch die Erkenntnis, dass ein Unternehmensökosystem eine Ansammlung von spielspielenden Akteuren und Domänen ist. Wenn Sie einen Aspekt verstehen, wie z. B. das Spiel, das Ihre Bank möglicherweise spielt, sind Sie nicht unbedingt ein Experte darin, das Technologie-für-Banking-Spiel, das Ihre Technologiegruppe spielt, genau zu verstehen. Oder umgekehrt.
Stark: Wir sind uns einig über das Spiel, in dem wir uns befinden, verstehen die Regeln und sehen die echten Optionen (einschließlich der Frage, wann wir die Regeln gestalten oder neue erfinden können)
Schwach: Wir sind uns über das Spiel unklar oder uneinig, behandeln die Regeln als fest, wenn sie es nicht sind, oder verpassen Chancen, neue Optionen zu schaffen.
Und was jetzt?
Nach der Sinnfindung und dem Bewusstsein für das Spiel/die Option haben Sie die Frage “OK, was nun?” Das Jetzt was? kann natürlich durch den Kontext, das Spiel und die Optionen eingeschränkt sein. Sie kann aber auch durch konkurrierende Agenden, Ziele, Risikotoleranz und andere Faktoren eingeschränkt werden.
Vorhersehbare kurzfristige Gewinne können für Anleger ein Segen sein, während das Eingehen größerer Wetten ein großes Aufwärtspotenzial bieten könnte, wenn sich die Dinge entwickeln, oder ein großer Misserfolg, wenn die Dinge nach unten gehen.
Viele Unternehmen haben 1) gute Einblicke, 2) stimmen diesen Erkenntnissen zu, 3) das Spiel ist ziemlich offensichtlich, 4) ihre Optionen sind ziemlich offensichtlich, aber 5) es gibt keinen klaren “Gewinner”. Sie befinden sich in einer Sackgasse, und das oft NICHT, weil sie inkompetent oder schlecht in der Entscheidungsfindung sind, sondern weil es keine “guten” Optionen gibt (jede Option wird Schmerzen verursachen). Es ist leicht, große, mutige und strategische Wetten zu romantisieren, wenn man nicht dasitzen und den Anlegern erklären muss, warum sie sich für die damit verbundenen Risiken begeistern sollten. Sie können hier sehen, wie die Dimensionen zusammenhängen, denn das Now What? ist so stark mit Spiel/Optionen und Situationsbewusstsein verbunden.
Stark: Wir treffen feste Entscheidungen, nehmen ablenkende Optionen vom Tisch und widmen unsere Energie dem, was wir wählen, auch wenn dies Kompromisse bedeutet.
Schwach: Wir zögern, basteln an den Rändern herum und häufen uns weiter an, anstatt uns auf weniger, aber bessere Wetten zu konzentrieren.
Die Verbindung dieser drei Dimensionen ist wohl eine Meta-Dimension, die grob darauf hinausläuft, diese Bereiche regelmäßig zu integrieren. Viele Unternehmen verlieren am Ende, weil sie hartnäckig an einer Sicht auf ihren Kontext, ihr Spiel und ihre “alte” Art der Ausrichtung von vor 5 bis 10 Jahren festhalten. Und viele Unternehmen lassen sich aufgrund der neuesten Tech-Modeerscheinungen, der Verschiebung des makroökonomischen Umfelds usw. von reaktiven Kurskorrekturen mitreißen.
Na und? Unsere Strategie ist nicht existent!
Wie setzen Sie das alles um?
Weitere Informationen und Einblicke
Angenommen, Sie fliegen ohne Radar, oder niemand kann sich darauf einigen, was das Radar Ihnen sagt. In diesem Fall wird selbst mit den besten Strategen der Welt, die ein ausgeprägtes Verständnis für das Spiel haben, niemand in der Lage sein, eine Entscheidung zu treffen (abgesehen von der Forderung, dass Sie aufhören, im Blindflug zu fliegen). Das Gleiche passiert einem hochtalentierten Athleten, wenn er zum ersten Mal einem Gegner gegenübersteht.
Ein Top-Tennisspieler in dieser Situation könnte denken:
Ich kenne ihre Stärken noch nicht, also werde ich nachforschen. Ich werde ein paar Schläge tief auf die Rückhand schicken, ein paar kurze auf die Vorhand. Ich werde beobachten, wie sie sich bewegen und wie sie unter Druck zurückkehren. Mein Ziel ist es, ihr Spiel so schnell wie möglich zu lesen.
Das ist der “Modus eines unbekannten Gegners”. Sie sind immer noch dabei, das Spiel und die Optionen zu kartieren.
Stellen Sie sich nun vor, dass derselbe Spieler gegen jemanden antritt, gegen den er schon zehnmal angetreten ist:
Ihre Rückhand bröckelt, wenn ich sie weit ziehe und dann einen Dropshot mache. Sie neigt dazu, das Netz zu stürmen, wenn sie am Boden liegt. Wenn ich in den nächsten beiden Spielen den Aufschlag halte, wird sie zu stark pressen und Fehler machen.
Viele Menschen beschweren sich, dass ihren Unternehmen eine Strategie fehlt, aber realistisch gesehen gibt es nicht genügend Informationen oder Konvergenz dieser Informationen, um überhaupt eine Strategie zu entwickeln. Anstelle von mehr Informationen besteht die Standardeinstellung darin, die Optionalität und den Erdnussbutteraufstrich beizubehalten, auch wenn dies ineffizient erscheint. Deine Aufgabe ist es dann, mehr Informationen in den Raum zu bringen und mehr Augen auf diese Informationen zu lenken (was eine Strategie für sich ist).
Spielklarheit (und Ehrlichkeit)
Das nächste, was Sie als einzelner Mitarbeiter, Manager oder Direktor tun müssen, ist, ehrlich zu sich selbst zu sein, was das “Spiel” betrifft, das Ihr Unternehmen spielt. Wir stellen uns vor, dass es darum geht, “zu gewinnen” oder “Kunden zu dienen” oder “zu überleben und zu gedeihen”. Aber realistisch gesehen besteht das Spiel in vielen Fällen darin, den Anlegern ziemlich vorhersehbare Renditen zu bieten, auch wenn dies einen langsamen Abstieg in die Mittelmäßigkeit bedeutet.
In anderen Situationen ist das Spiel ein Kampf der Spiele zwischen den Personen im Unternehmen, die von einem großen Aufwärtspotenzial profitieren (und eine starke Absicherung gegen das Abwärtspotenzial haben), und den Mitarbeitern, die ihre Aktien später erhalten haben und keine Absicherung haben. Es gibt alle möglichen Spiele, die Menschen in Unternehmen zusammen mit ihren Investoren, Konkurrenten und Kunden spielen.
- Der große Flip. Treiben Sie die Bewertung für einen Verkauf oder Börsengang in die Höhe, bevor sich die Risse zeigen und jemand anderes die Tasche in der Hand hält.
- Die Silo-Verteidigung. Schützen Sie die Ressourcen und die Autonomie Ihrer Domain vor Überfällen durch andere Teile des Unternehmens.
- Die Momentum-Fata Morgana. Füttern Sie weiterhin die Wahrnehmung des Fortschritts, damit Moral und Wertschätzung hoch bleiben.
- Der Risikotransfer. Schieben Sie potenzielle Nachteile auf andere Teams, Partner oder Kunden ab, während Sie die Vorteile behalten.
- Das Lock-In-Spiel. Entwerfen Sie Produkte, Ökosysteme oder Verträge, die es für Kunden kostspielig oder schmerzhaft machen, das Unternehmen zu verlassen. (Von Investoren genehmigt, von Kunden gehasst)
Ja, ich bin zynisch. Aber ich bin auch realistisch. Die Menschen stellen die Geschäftsstrategie auf ein Podest, als ob alle das gleiche edle Spiel spielen. In Wahrheit haben viele der Spiele, die die Leute spielen, wenig mit der offiziellen Strategie zu tun.
Und wenn man den Zynismus hinter sich lässt, kommt es zu einem sehr realen und häufigen Zusammenprall von Spielen zwischen Gründern, frühen Investoren und späteren Investoren. Gründer wollen vielleicht durchhalten und auf ein größeres Aufwärtspotenzial drängen. Frühe Anleger könnten diese Ansicht teilen, weil sie bereits gut für die Auszahlung positioniert sind. Spätere Anleger könnten jedoch jetzt auf Effizienz, Vorhersehbarkeit und Renditen drängen. Das ist nicht nur ein Unterschied in der Taktik. Es sind völlig unterschiedliche Spiele, die auf demselben Brett gespielt werden.
Achten Sie auf erzählerische Zusammenstöße und Perspektivunterschiede, wenn es um das Spiel und die Optionen geht.
Und was jetzt? Realismus
Schließlich ist es wichtig zu erkennen, wie schwer es sein kann, sich auf ein Jetzt-Was einzulassen? wenn es unvollständige Informationen gibt. Hier prallen romantisierte Strategie und reale Strategie aufeinander. Versetzen Sie sich in die Lage einer durchschnittlichen Führungskraft. Eine Stimme sagt: “Konzentriere dich und triff die schwierigen Entscheidungen.” Die andere Stimme sagt: “Aber das könnte das Unternehmen töten. Was wäre, wenn wir mit diesen drei Optionen gleichzeitig fortfahren könnten? Was wenn? Was wäre, wenn wir effizienter sein könnten? Was, wenn KI uns hilft?”
Stellen Sie sich vor, Sie müssten die Person sein, die vor dem Vorstand sitzt und sagt: “Nun, wissen Sie, wir WACHSEN von Jahr zu Jahr um gesunde 30 %, aber wissen Sie was, wir werden das nächstes Jahr auf etwa 20 % abrutschen lassen, um einige große, mutige Wetten abzuschließen, von denen wir SICHER sind, dass Sie sie lieben werden!” Sehr schwierig.
Die Realität ist, dass Unternehmen oft mehrere Eisen im Feuer behalten, bis eines heiß glüht, und das ist das Signal, sich zu konzentrieren. Es ist eine Mischung aus Glück und strategischem Platzieren Ihrer Wetten, um hoffentlich Ergebnisse zu erzielen.
Der entscheidende Punkt ist, dass Sie untersuchen müssen, warum die Strategie Ihres Unternehmens schwach ist und wie sie zu Unentschlossenheit und mangelnder Konzentration führt. Es liegt nicht immer daran, dass die Leute “schlecht” in der Strategie sind (obwohl das vorkommt), und es sind nicht immer Dinge, die mit einer guten Miro-Board-Übung einfach weggewollt werden können.
Abschließende Fragen und Fazit
Das sind schwere Themen. Aber abhängig von Ihrer obigen Einschätzung können Sie einige Taktiken in Betracht ziehen, um die Dinge in die richtige Richtung zu lenken.
- Gibt es eine Möglichkeit, die Erkenntnislücke zu schließen? Wo ist es schwierig, die Punkte zu verbinden? Wo gehen die Leute mit sehr unterschiedlichen Interpretationen der Daten davon?
- Oft sind unterschiedliche Perspektiven gut. Wenn sich alle sofort darüber einig sind, was eine Erkenntnis bedeutet, könnte das auf Ärger hindeuten. Handelt es sich bei Ihrem Problem um eine vorzeitige Annäherung, die dazu führt, dass die Menschen halbherzig zustimmen?
- Angenommen, es handelt sich um eine nicht zynische Situation, ein Standard-Business-“Spiel”, kann jemand das Spiel beschreiben, an dem Ihr Unternehmen beteiligt ist? Und welche Möglichkeiten gibt es? Gibt es verschiedene Lager im Unternehmen? Fraktionen? Warum verfolgen die Fraktionen unterschiedliche Risikoprofile und Ergebnisse?
- Was hält die Menschen davon ab, sich auf das “Jetzt, was” zu einigen? Handelt es sich um einen narrativen Konflikt? Oder handelt es sich nur um ein schlicht und “einfach” schwieriges Problem mit begrenzten strategischen Optionen? Wie können Sie den Menschen helfen, sich auf einen Weg nach vorne zu einigen? Ist es eine Frage des Momentums? Sichtbarkeit?
Empfehlungen für die agile Praxis
- Gehen Sie in ein derartiges Meeting mit nur einem Punkt. Punkt. Und der wird entschieden.
- Nicht diskutieren, ob der Punkt entschieden wird. Er wird. Eher gibt es keine Beendigung des Meetings.
- Fragen Sie nach dem Wann, dem Wie und bis wann umgesetzt. Wie ein Reiter, ein Bote: Wann muss ich dort sein?
Nutzen Sie diese 3 einfachen Punkte und Sie werden sehen: Es geht. Und wenn es nicht entschieden wird, war die Entscheidung noch nicht reif. Aber das Dilemma ist aufgelöst.
In diesem Sinne: Nehmen Sie alle Optionen vom Tisch, bis eine klare Entscheidung möglich ist! Für die nächste Entscheidung: Nächstes Meeting. Ganz einfach, oder?
