Anstatt lesen: Unterwegs hören! |
Fünf: Generelle Bedenkenträgerei
Bedenkenträger sind Universal-Pessimisten, die in jeder Chance ein Problem sehen, im Gegensatz zu den Optimisten, die in jedem Problem eine Chance sehen. Die Extremform der Bedenkenträger lehnt sogar, entgegen allen Regeln von Vernunft und Logik, die Dinge ab, die keinen Nachteil, sondern ausschließlich Vorteile haben. Die Befürworter von Relevanzkriterien sind dieser Extremform zuzurechnen.
Soweit, so gut, aber ein zuviel an Relevanzkriterien verhindert, ja, blockiert die Evolution. Genau der Umstand, dass die Evolution einfach mal ausprobiert hat, um zu sehen, ob das Ergebnis besser als die Vorlage oder Ausgangslage ist (wird), hat diese in Rotation gebracht. Wenn die Evolution meint, wir Menschen bräuchten Kiemen und Schwimmhäute, weil Nord- und Ostsee in Österreich einen schönen Strand haben (Klimawandel?), wird sie ES ausprobieren. Sehen Sie mal bei ‘Zirkelschluss‘ nach – wie da raus kommen?
Oft werden Themen tot diskutiert, Pessimismus stilisiert, pseudokausale Zusammenhänge konstruiert, irrationales erst speziell und wenn das scheitert, gerne generell postuliert – alles Dinge, die sich selbst, nämlich der Entwicklung im Weg stehen. Hierzu ist mir (nur) eine Lösung bekannt: Sehr genau zuhören (ist da irgendwo Angst?), sehr genau schulen und fortbilden mit hohen Überzeugungswerten und vor allem, iterativ die Themen (Bedenken) genau zu trennen und einzeln zu behandeln. Bitte: Hier ist der Ansatz des KVP, kleine Schritte und absichern nach oben, sehr hilfreich. Das geht aber nicht von jetzt auf gleich – das dauert. Wie ich schon zum Gesetz der Trägheit der Masse schrieb: Diese gilt es zu überwinden – die Trägheit – nicht die Masse. Alles auf einmal ist gewünscht und doch unmöglich.
Sechs: Schock-Wellen Effekt
Der Ripple-Effekt als Muster: Werfen Sie einen Kieselstein in einen Teich, erzeugt dieser Eingriff (in den Teich) Wellen und erreicht entfernte Punkte in immer weiter ausdehnenden Kreisen. 2. Versuch: Nehmen Sie einen Teich, wo Schilf oder andere Pflanzen drin wachsen. Die Wellen brechen, nehmen neue Wege, erzeugen unkontrollierte Muster, stapeln sich oder löschen sich bei Überlagerung aus. Sehen Sie bitte genau hin!
Die Wellen einer Veränderung stören andere Abteilungen, wichtige Kunden, Menschen außerhalb des Wagnisses oder der Nachbarschaft, und sie fangen an, sich zurückzudrängen, zu rebellieren gegen Veränderungen, mit denen sie nichts zu tun hatten und die ihre eigenen Aktivitäten beeinträchtigen.
Führungskräfte sollten den Kreis der Stakeholder erweitern. Sie müssen alle Betroffenen berücksichtigen, egal wie weit sie entfernt sind, um Störungen zu minimieren. Ökonomen und Politikwissenschaftler verfolgen traditionell unterschiedliche Konzepte, um die kausale Verkettung von Ursachen und Folgen zu analysieren. Während Ökonomen eine streng quantitative Herangehensweise bevorzugen, ist in der Politik der (firmen-) historisch-institutionelle Kontext (im Unternehmen, zum Mitbeweb) wichtig, der eher mit qualitativen Methoden zu erfassen ist. Was ist eine Veränderung? Politik!
Hier hilft Fehlerkultur und die die strukturierte Problemlösung. Es geht darum, menschliche Fehler als Ereignis, nicht als Bewertung, und deren Ursachen möglichst umfassend zu analysieren (siehe zerdehnte Kausalität) und aus den Erkenntnissen wirksames Handeln abzuleiten. Geschieht dies nicht, passieren die gleichen Fehler immer wieder — (loop of downfall) und dieser Punkt ist verk…. (Derb, sorry, aber wahr). Ganz deutlich: Sehen, hören und fühlen Sie hin. Was oben sichtbar ist, ist noch lange nicht die Wurzel des Wiederstandes. Betrachten Sie einen Eisberg: 1/11 ist sichtbar – welches ist das eine? Und Sie können nur schätzen, welche 10 Teile unsichtbar die anderen sind.
Sieben: Negative Erfahrung (Schmerz)
Belegt und bewiesen: Unser Gehirn arbeitet assoziativ, interpretativ und selektiv – Es konstruiert Bilder und löscht davon (ruck-zuck) die irrelevanten. Wir ticken oft nicht rational, sondern emotional auf Basis unserer im Leben gesammelten Erfahrungen (und Erfahrungen sind Erkenntnisse, die für einen selbst gut oder nicht gut waren – hier wird der Bias der schnellen Stereotype sichtbar). Etwa 70 bis 90 % aller Entscheidungen (pro Tag sind das bis zu 20.000 Entscheidungen) werden von unserem Autopiloten, im Sprachgebrauch auch Unterbewusstsein genannt, getroffen und dann unserer Ratio nur noch zum Abnicken vorgeschlagen. Bye, bye, Homo oeconomicus.
Angst, Bedenken und Ausweichen kommen ja nicht von irgendwoher, sondern eben aus diesen Erfahrungen, die Lernergebnisse sind. Viele Erfahrungen haben ihre Quelle aus erlittenen Schmerzen; Und oben drauf kommt noch die Neigung, fremde Erfahrungen (z.B. aus Büchern, Berichten, TV, Internet und hören sagen), sofern diese in den eigenen Kram passen, schnell und ungefiltert den eigenen hinzuzufügen. Ansonsten: ‘Abgelehnt’. Fertig ist die Generalisierung der negativen Erfahrung und: Der erfolgreiche Widerstand. Negative Erfahrungen sind in der Evolution eine Triebfeder und gleichzeitig Schutz, es ist der (nächsten) Iteration besser zu machen. Würge ich diese Triebfeder schon im Ansatz ab, habe ich Stillstand – das war es dann mit der agilen Evolution. Negative Erfahrungen (mit oder ohne Schmerzen) sind der Gegenpart zur Neugier, die Elemente der Risikobereitschaft beinhaltet. Also wieder: Sehen Sie genau hin, decken Sie zerdehnte Kausalitäten auf, begrenzen Sie das (vermutete) Risiko und machen mal (auch ein bischen Motivation).
Acht: Die ‘böse’ Überraschung
Wenn es anders kommt: Kinder lieben Überraschungen. Mit dem Alter nimmt die Begeisterung ab, auch weil der Betreffende / Betroffene lernt, dass das Unerwartete nicht immer erfreulich ist. Dazu kommen Schule und Ausbildung, die uns schon sagt, was wir wie lernen sollen – und bis wann. Gerade in der Wirtschaftswelt ist vieles darauf ausgerichtet, Prozesse plan- und die Zukunft mithilfe von Big Data berechenbar zu machen. Sorry, wenn ich es mal so sehe: Schöne Grüße von der Planwirtschaft (die so nicht funktioniert hat.) Und genau das hat mit Agilität nix zu tun.
Allein der Versuch, etwas genau zu planen, und da hilft kein Scrum, Kanban oder Design Thinking, scheitert rational (und auch philosophisch) genau an der Stelle, wenn der Plan fertig ist. Es ist eine Illusion, ein Zeitstempel, weil es anders kommen wird als geplant. Denken und lesen Sie den Schock-Wellen Effekt. Die Gefahr des Planes ist der Umstand des Über- oder grob gesagt: des TOT-Planens. Geht nicht. Planen ist zwar auch Arbeit, aber produziert oft außer wirre Powerpoint, DIN-A0 Gant-Pläne, ToDo-Listen oder Backlogs mit 628 Einträgen keine realen Produkte, sondern Halluzinationen (Wunschdenken, wie es sein soll). Motivation? Es wird selten genau so.
Eine Welt ohne Überraschungen ist (nicht nur) für Kinder ein Graus. Man denke nur an all die wissenschaftlichen Erkenntnisse und Innovationen, die wir dem Unerwarteten (weil nicht geplant) den Erfindern und Entdeckern verdanken. (Serendipität ist kein Ausschlag – auch keine Wüstenbildung) Sie haben ‘gemacht’ und sich einen offenem Ausgang (die Überraschung) eingelassen. (Wobei Ausschlag gar nicht so unpassend ist. Die Erfinder und Entdecker haben das bekannte und gewohnte ‘ausgeschlagen …’ – nu’ zurück zum Thema.) Das Oloid (geometrische Figur) jedenfalls wäre unentdeckt geblieben, hätte Paul Schatz gewusst, worauf er sich einließ: Dass sein umgestülpter Würfel, der rollen kann, einen Sinn hat, ist inzwischen bewiesen. An dem Warum wird noch geforscht. Dass Columbus unbedingt einen Weg nach Indien suchen und finden wollte, war sein Plan. Was erwirklich fand und welche Auswirkungen es hatte, steht in den Geschichtsbüchern (ok, einige Stellen müssten mal umgeschrieben werden …)
Zeit, Wahrnehmung und Ausblenden
Je öfter ich diese Punkte sehe, desto unsicherer ist die Behauptung, das es diese in Gänze sind. Aus einer übergeordneten Perspektive betrachtet drängt sich mir immer öfter das Faktum der zerdehnten Kausalität auf. Das ist die in der Zeit kaum steuerbare Differenz zwischen Ursache und Wirkung. Die Ursache (als Ereignis) findet recht früh statt, die Wirkung (als Ergebnis) deutlich später. Manchmal so weit entfernt, dass die Ursache als solche bereits im Nebel des Vergessens verschwunden und somit hervorragend umgedeutet (eine weitere Verzerrung) werden kann. Nehmen wir die allseits beliebten Partikular-Interessen oder die oft zitierte Komfort-Zone, die verlassen werden soll. Meine Aufforderung: Genau hinsehen, hinhören und ggfls. 5 x Warum fragen (zur Abwechslung auch mal Wieso?)
Nur der Komfort ist konform?
Ab wann tritt Komfort auf? Wenn es angenehm und beständig, leicht(er) zu handhaben und überhaupt das Leben schön gleichmässig macht. Der Mensch, jeder, (auch ich) neigt dazu, im derzeitig erreichen “Zustand” zu verharren. Das ist das Gesetz der Trägheit der Masse. Zack, rein gelaufen in die Falle. Ab hier findet keine Evolution mehr statt. Stillstand ist der Beginn der Stagnation, auch im Kopf.
Und ein weiterer Gedanke kristalliert sich heraus: Bei allen Ängsten und Hinderungsgründen sehe ich ein Fehlen von Konsequenz auf der Mikroebene und ein Fehlen von Kontinuität in der Ausführung auf der Makro-Ebene. Merkwürdig, dass es in KaiZen heisst: Continous Improvement based on Discipline and Comittment. Disziplin ist Konsequent, also konsequentes handeln und Improvement (im Grossen), so sagt der Erfinder von KaiZen Imai Masaaki, “every day, every thing, every body and every where”. Wer es selbst sehen möchte, bitte hier:
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Bitte genau hinhören: auf 1:15 und 1:32.
- Anmerkung (1): Für den Interessierten: Es gibt derzeit ca. 180 bekannte Verzerrungen …
- Anmerkung (2): Unter diesem Gesichtspunkt bekommt Agile als Wort (für mich) eine weitere Bedeutung:
“Agil ist (auch), Fehler aufgrund belegter Ergebnisse, die auf Verzerrungen beruhen, nicht (nochmal) zu machen.” Das heisst, nicht der Fehler ist Schuld, sondern eine gestörte Wahrnehmung (vorher). Oha, wenn es nicht so wäre, … und es schmerzt. Der Fehler als solches ist eingetreten und die Ereignisse der Vergangenheit … – an einer validen Wahrnehmung (vorher, also in der Wahrnehmung) lässt sich immer arbeiten. Wie? Sprechen Sie mit Ihrem Coach und Mentor.
